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jueves, 31 de mayo de 2012

CONDICIONANTES DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS INTERNACIONALES


1. La orientación que la empresa dé a esos mercados pues variará la concepción si los mercados son complementarios a los nacionales que si son trascendentales para la supervivencia de la empresa.

 2. La etapa del proceso de internacionalización en la cual se encuentre pues, por ejemplo, en las etapas más tempranas la empresa prácticamente pone el producto en manos de los distribuidores nada más cruzar las fronteras perdiendo, por tanto, el control sobre los precios.

 3. La etapa del ciclo de vida del producto, aunque cada vez se va reduciendo más la diferencia, existen diferentes países/mercados donde el producto se encuentra en una etapa diferente en cuanto a su ciclo de vida, por lo que el establecimiento del precio en dicho mercado vendrá condicionado por tal circunstancia.

4. Las metas financieras, las cuales, en cierta medida, vienen condicionadas tanto por el tamaño de la empresa como por el resto de los factores, que en última instancia influyen, aunque sea indirectamente, en este aspecto.

 5. Las regulaciones gubernamentales que varían entre países (aún dentro de la Unión Europea) se presentan como una importante barrera a la utilización del mismo precio en los diferentes países/mercados.

 6. La situación competitiva del mercado.

 7. Las expectativas de los clientes.


Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas

PSICOLOGIA DEL TRATO SEGÚN EL TIPO DE CLIENTE




1- Afable 

— Notas: Se entretiene fácilmente hablando. Es expansivo.

— Táctica: Se aconseja tratarlo con la cordialidad justa y una cierta dosis de humildad, para despertar su instinto paternal. Precisamente por ello intentará satisfacer a muchos vendedores, no garantizando nunca la exclusiva. Podemos probar a utilizar su propia táctica, con ciertas dosis de provocación bien entendidas: "Hum, usted me quiere llevar al huerto ... "

2. Agresivo 

— Notas: Suele tener reacciones rápidas e impacientes, sintiéndose a menudo interrumpido, y se considera siempre en posesión de la verdad. Las relaciones serán difíciles ya que su agresividad afectará al trato y la conversación con ellos.

— Táctica: No dejes que hagan comentarios que no sean ciertos y que puedan comprometerte. Aveces, conviene desafiar esas expresiones, pero sin peder el control ni hacer promesas que luego no puedan cumplirse. Háblales con seguridad y sin mostrar ningún tipo de temor. Permanece impasible a los argumentos y no utilices sus mismas armas. Al contrario, a través de un trato afable reducirás su agresividad.

 3.- Altivo 

— Notas: Generalmente se trata de un individuo astuto y listo pero no siempre inteligente. Mantiene un aire de superioridad, criticando y despreciando a los demás. Piensa que tiene un altísimo valor para las empresas, de ahí que las menosprecie a la menor oportunidad.

— Táctica: Trátale con el mismo respeto que a cualquier otro cliente, no accedas a sus demandas. Céntrate en sus necesidades y no en sus modos. Sé firme en las conversaciones que mantengas con él. Enfócalas como si no fuese un elegido y recuérdale que hay otras personas con derecho a tener una atención preferente.

4.- Amistoso

— Notas: Para él, es una diversión. Se desvía del tema una y otra vez, haciéndote perder el tiempo. Es inseguro a la hora de tomar decisiones.

— Táctica: Escúchale hasta que te deje hablar para resituarle después. Hazle una pregunta, avanza en la conversación y cierra el pedido en tiempos rápidos.

 5.- Autoritario 

— Táctica: No enfrentarse, sino aliarse con él. Su ego desmesurado es su parte vulnerable. Utiliza expresiones del tipo: “Respeto su autoridad, pero quizás no ha tenido en cuenta ... ", " Sin duda, usted es una de las personas que más sabe de este tema, aunque ... ".


6.- Callado o reservado 

— Táctica: Muestra tu interés sobre lo que él piensa de tu propuesta. Hacerle preguntas si no se pronuncia. Actúa con suavidad para ganarte su confianza.

7.- Cauto 

— Notas: Receloso y desconfiado, ve en la relación con el comercial amenazas y peligros emboscados.

— Táctica: Trata de demostrar que le comprendes.

8.- Charlatán 


— Notas: Comenta a sus anchas sobre el tiempo, la política nacional y otros temas muy ajenos a la venta. En algunos casos, es necesario hacer callar (amablemente) a personas a las que les gusta hablar sin fin.

 — Táctica: Escuchar atentamente para que el hablador tenga la sensación de ser oído y aprovechar el primer silencio que se produzca. Reformulando lo que él acaba de decir, con voz firme y comprensiva. Si todo lo anterior no funciona, una buena táctica es el silencio, antes o después verá que está hablando solo.

9.- Decidido

 — Notas: Este tipo de cliente es el mejor para concluir negocios. No expresa emotividad, pero declara claramente sus intenciones.

— Táctica: Haz creer que es el único al que diriges propuestas especiales y exclusivas. Sé claro con él.

10.- Desconfiado 

— Notas: Es escéptico y pone en duda todos los argumentos desconfiando de todo. Incluso lleva la desconfianza al terreno personal, lo que repercute negativamente en las relaciones comerciales. Está continuamente en guardia sobre lo que hacemos, sobre lo que proponemos.

— Táctica: Debes dirigirte a él con mucha personalidad, de forma que vayan adquiriendo mayor seguridad, tanto en sí mismo con en ti. Actúa con paciencia, proporciónales información detallada sobre el producto o servicio que ofreces, y dales todas las garantías y seguridades que estén a tu alcance. Intenta crear un ambiente sincero y relajado que le haga abandonarmla desconfianza en que está instalado. Junto con la transparencia en la gestión, puedes conseguir el milagro: vencer su desconfianza.


11.- Descontento 

— Notas: Es una situación desagradable, que sin embargo, puede ser dominada.

— Táctica: Preguntar "¿qué pasó?". Escuche atentamente. Tome notas para determinar mejor el problema del Cliente. Tome la iniciativa de las acciones, por ejemplo invitándole a que se siente, así demuestra consideración y él se calma. Sentado, hablará más bajo. Finalmente, reconoce tu error (sin echarte tierra encima) y proponle una solución. Busca con él una solución común. Haz que dé su conformidad sobre la solución adoptada.

12.- Dominante 

— Táctica: Mantén la calma. No discutir jamás. Debes reducir la tensión, pero mostrando siempre una postura de firmeza.

13.- Especulador

 — Notas: Va al grano, sólo quiere cerrar los tratos con el máximo provecho posible. Se olvida de favores recibidos y relaciones consolidadas, y en cambio, recuerda precios y descuentos obtenidos. Sus relaciones no son duraderas ya que su mira no va más allá del corto plazo.

— Táctica: Ten con él el mismo trato que mantienes con otros clientes, sin acceder a sus exigencias. Conduce su relación como si fuera un cliente a largo plazo, sin una exigencia mutua inmediata. Para conseguirlo no hables en exceso de los posibles beneficios o ventajas que obtendrá.

14.- Exigente

 — Notas: Es el típico cliente que interrumpe cuando estás en medio de una conversación con otros clientes. Demanda atención inmediata y suelen tener un carácter inseguro. Lo peor: roban mucho tiempo.

— Táctica: Deberás tratarle como a uno más. Es preciso recordarles que ellos no son nuestros únicos clientes y que no disponemos de todo el tiempo para solucionar cada uno de sus problemas. Explícale correctamente en qué consiste el servicio o producto que le ofreces, será el antídoto definitivo a sus exigencias.

15.- Grosero 

— Notas: Suele dar la imagen de una persona con una fuerte personalidad, pero en realidad lo que hace es disfrazar su inseguridad. Pertenece a esa clase de clientes no muy dada al diálogo que a la primera de cambio pierden los estribos. Tienen poca o nula educación por lo que son muy difíciles de tratar.

— Táctica: Tu trato será de respeto y educación, de forma que desmontes sus argumentos. Se firme y prudente en la forma de dirigirte a él. No vayas a su terreno ya que tendrás todas las papeletas para perder. Sobre todo, no pierdas los papeles. Aunque en un primer momento tu reacción puede volverse irónica para ponerles en su lugar, no lo hagas, es mucho más efectivo ser amable. Eso sí, no te dejes nunca amedrentar por él.


16.- Huraño 

— Notas: La actitud tosca del cliente deriva de su incompleta preparación técnica. —

 Táctica: Tienes que dejarlo hablar y no rebatirle inmediatamente. Cuando llegue el momento hemos de argumentar con delicadeza, procurando ilustrarle de forma clara las ventajas que una compra puede suponerle.

17.- Impulsivo 

— Notas: Se enciende y se apaga en su entusiasmo o en su enojo, obstaculizando todo diálogo constructivo y progresivo.

 — Táctica: Procura darle la razón. Reformula y resitúale.

18.- Inseguro o indeciso 

— Notas: Suele acaparar mucho tiempo. Tiene mucho miedo a tomar decisiones incorrectas por lo que no creen en sus propios juicios. Prefiere consultar todo antes de decidirse y tiende a valorar más la seguridad que la rapidez.

— Táctica: Debes transmitir confianza y mostrarle tu deseo de ayudarle. Ponte al lado de sus dudas, que vea que le comprendes. Una forma para abordarle es analizar los hechos desde su punto de vista. Para ello debes hablarle con seguridad y firmeza, en un tono adecuado. Para vencer a su indecisión y permitir que recobre la seguridad en sí mismo tienes que ganarte su confianza a base de amabilidad y atención.

19.- Moroso

 — Notas: Es poco serio con los deberes económicos contraídos y la dedicación que requiere produce una importante pérdida de tiempo.

 — Táctica: Hay que abordarle con decisión, negociando una solución a sus problemas. Proponle cómo hacer frente al pago. Y por supuesto, no concedas más créditos.

20.- Narcisista 

— Notas: Aprovecha la presencia del vendedor para hacer alarde de su propia importancia. Por supuesto, no piensa en comprar.

— Táctica: Pregúntale para que pueda demostrar aquello de lo que presume. Después, convéncele de que tu producto reforzará sus preferencias.


21.- Negativo

 — Notas: ., Esta persona se complace en rebatirlo todo. Es agresivo y probablemente no esté de acuerdo o ponga en duda cada cosa que digas. Son conflictivos y nunca estarán a gusto con lo que se les ofrece.

— Táctica: No contagiarse en su actitud de ver el lado negro de las cosas. No asumas culpas que no son de tu responsabilidad. Este individuo no tiene un problema contigo o con tu empresa, es con todo el mundo en general. Dar ideas lo más constructivas posibles. Presenta tus exposiciones con hechos claros y tangibles que le haga ver que no todo es malo y que no tratamos de engañarle . La sinceridad y la claridad es la mejor receta para volverlo más positivo.

22.- Pragmático

 — Notas: Reconocible porque sólo le interesan los aspectos prácticos y va directamente al grano.

 — Táctica: No hay que apelar a sus sentimientos ni a nada intangible. Hay que atacarle con cifras concretas: en qué fecha, cuánto cuesta, qué servicios presta, qué garantías... Nada de adornos ni florituras.

23.- Prevenido

 — Táctica: El mejor modo de empujarlo a hacer lo que queremos es exigir lo contrario a lo que realmente nos proponemos hacer: aconsejar un modelo para vender otro.

 24.- Prudente 

— Notas: Al igual que el cliente decidido es poco emotivo y muy racional. Quiere estar seguro de la calidad de los productos que le estás proponiendo.

 — Táctica: Es necesario estar preparado y mostrarte precavido al hacer preguntas. Hay que ser muy puntual y satisfacer plenamente las promesas que le has hecho. Un forzamiento por tu parte tiene efectos ruinosos. Es inútil que le propongas novedades porque sigue lo establecido en ese momento.

25.- Rutinario

— Notas: El principal problema de este cliente es que acapara mucho tiempo. Es conservador por naturaleza, reticente al cambio y tiene esquemas organizativos muy rígidos.

— Táctica: Mantén y respeta las condiciones pactadas. Sé conservador en tus planteamientos, de forma que no se asuste ante las medidas establecidas. Una forma de mejorar el trato con él es tenerle informado de cada paso que des, así podrás ofrecerle nuevos servicios que le haga romper con sus esquemas establecidos.


26.- Suspicaz o escéptico 

— Notas: Escasa confianza en sí mismo. Empecinamiento en sus posiciones.

 — Táctica: Ser transparente y sincero. Buscar siempre una demostración clara de tus argumentos para evitar sus dudas.

27.- Terco 

— Notas: Una vez que afirma algo, no lo rectificará ni ante las más claras evidencias de lo contrario. Ni de lejos sospecha que su obstinación es una defensa psicológica ante el temor de ser y mostrarse débil.

 — Táctica: Deberás ser capaz de tomar en serio a quien afirma que 2x2 son 5 y de mantener un diálogo a partir de esa premisa.

28.- Tímido 

— Notas: Advierte un sentido de inferioridad en las relaciones con los demás.

— Táctica: El vendedor debe mostrar una actitud atenta y casi de mayor timidez, admirándolo y alabando sus iniciativas: hará emerger sus ambiciones no manifiestas Difícilmente el cliente podrá contradecirnos, pero abusar de esta característica suya lo llevaría a cerrarse.

29.- Variable 

— Táctica: Has de tener paciencia. Acelerar la entrevista y cerrar pronto el trato antes de que vuelva a cambiar de opinión. Sus tácticas principales:

a) Cliente fiel: 

Tiene preferencia por una marca y generalmente consume ésta.

b) Cliente de compra supeditada:

Tiene una marca preferida pero sólo compra esa marca en caso de que su precio sea bueno.

 c) Clientes de las "subastas" o desleal: 

Son Clientes con un alto conocimiento de los productos. Eligen proveedor mediante un procedimiento de "subasta". Por lo que a veces son escasamente rentables y su fidelidad más que dudosa . Cambian de Empresa en el caso de que alguien les ofrezca una oferta económica mejor. No les importa la marca.

d) Clientes de las "promociones": 

Clientes satisfechos con la Empresa, pero que se pasan a la competencia como respuesta a un incentivo promocional. Es una fidelidad de conveniencia y no de creencia.

e) Clientes anárquicos: 

No orientan su compra por la marca o el precio. No tiene un criterio definido a la hora de consumir. 30.- Clientes Fieles El coste de venta a un Cliente leal puede ser hasta 20 veces menor.

 a) Los Clientes fieles a una marca son menos sensibles al precio.

b) Consumen más cantidad de producto.

c) La fidelidad hacia la marca se traduce en lealtad hacia los nuevos productos.

d) Disculpan los errores en proporción superior al Cliente ocasional.

 e) Inducen a nuevos Clientes a copiar sus hábitos de consumo.


31.- Clientes rentables 

La rentabilidad, a la hora de fidelizar, es fundamental. Hay Clientes que es mejor no tener: Resulta vital cuidar al máximo a los que son rentables, contra la creencia que cuantos más Clientes mejor. Para ello hay que conocer qué cliente tenemos:

a) El cliente es fiel y rentable: 


La empresa debe centrar su atención en profundizar la relación y fortalecer la fidelidad.

b) El cliente es fiel, pero no rentable:


 La empresa debería mantener la relación y asegurar la fidelidad ya que le cliente todavía puede llegar a ser rentable a través de la venta cruzada.

c) El cliente es rentable, pero no fiel: 

La empresa debe centrarse en fortalecer la relación.

 d) El cliente no es fiel ni rentable: 

Quizás merezca la pena plantearse regalar este cliente a la competencia.


32.- Tipo de compras 

a) Clientes que compran por costumbre en una tienda o empresa, "pero siempre el mismo producto o productos". Probablemente, adquieren otros productos en otros sitios.

 b) Clientes que compran esporádicamente, "cuya frecuencia de compra está debajo de la media". Los principales motivos de este comportamiento son:

 1.- Dispersión de la compra entre varias tiendas de similares características.

2.- Compra artículos de baja rotación.

 3.- Compras de temporada.

c) Clientes que compran productos de bajo importe:

1.- El cliente divide sus compras entre varios establecimientos.

2.- El cliente tiene un bajo poder adquisitivo.







Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas


HISTORIA DE LA EMPRESA ADOLFO DOMINGUEZ, “LA ARRUGA ES BELLA”


1) Historia

 Fue fundada originariamente por el padre de Adolfo Domínguez, como consecuencia del éxito obtenido con su pequeño negocio de sastrería. El carácter familiar de la sastrería, y el trato directo y personal con los clientes, le hizo afianzarse con un clientela fiel, y con un importante prestigio de marca en la provincia de Ourense. A la muerte de Adolfo Domínguez padre, fue su hijo Adolfo Domínguez, el que se encargo del negocio familiar, con el temor que tenia a su desconocimiento del sector (el había estudiado cine) y a la gestión empresarial. Debido a la carencia de una imagen propia de Galicia como centro productor de ropa sofisticada, existe una cierta desconfianza en el éxito e incertidumbre sobre el futuro. Para afrontarlo Adolfo Domínguez trato de aprender sobre todos estos campos para poder continuar con el negocio familiar. El elemento en el que se apoyó la empresa en un primer momento, fue en el diseño como elemento diferenciador del resto de la moda, para que el consumidor español lo viese como un producto nuevo. Para poder penetrar fuertemente en el mercado la empresa se dota de una infraestructura comercial propia, que le permita la distribución de su producto. Es en los años 80 cuando se producen los hechos que más incidencia tienen en el futuro de Adolfo Domínguez ya que expone sus prendas en las pasarelas de Madrid, dando a conocer al gran público sus creaciones, diseñando la primera línea exclusiva de mujer. Abre una primera de las tiendas Adolfo Domínguez en Madrid (pionero entre todos los diseñadores españoles), abriendo dos años mas tarde otra en Barcelona.


En 1982 aparece una gran campaña publicitaria de gran impacto a nivel nacional con el lema “la arruga es bella”, calificado como el acontecimiento de comunicación mas importante de aquella época. A partir de aquí la publicidad cobró un papel importante, a través del diario El País, ya que se entendía que era el que más acorde estaba con la mentalidad de la época. Se utiliza, también, como medio para difundir sus creaciones las pasarelas, con el fin de mejorar la publicidad de sus productos. Con el paso del tiempo Adolfo Domínguez estudia la posibilidad de penetrar en mercados internacionales, haciéndolo en París y en Londres. Lo intenta en Italia, pero era un mercado muy desarrollado, y por lo tanto el nivel de riesgo era muy alto. Se plantea el entrar en Japón, logrando en este país un éxito de ventas increíbles. Dispone de 45 establecimientos en Japón.


Uno de los hechos que va a marcar el futuro de Adolfo Domínguez es el incendio que arrasa con su fábrica en el año 1991 y que le va a permitir introducir una nueva filosofía en su línea productiva y en su línea de comercialización. Se va a introducir el “vertical retailer” y el Just in time” en su línea productiva. También va a pasar de vender sus ropas en centros multimarca para pasar a hacerlo en tiendas propias. Todos esto hace que el ahorro que le va a suponer la introducción de estas nuevas técnicas pueda traducirse en rebajas en el precio final del producto de hasta un 30% o 40%.


El verdadero éxito de Adolfo Domínguez lo podemos observar cuando lanza la opv en Marzo de 1997, ya que la petición de acciones en este momento supera en 180% a la oferta inicial, y el valor fijado para la compañía aumento en un 300% en los primeros días de cotización. Adolfo Domínguez afirma que mediante este OPV conseguirá que Adolfo Domínguez S.A. pueda convertirse en el medio plazo en una multinacional del sector. Desde sus inicios, Adolfo Domínguez combinó diseño con esfuerzo comercializador y distribuidor. Adolfo Domínguez se sitúa de esta manera al frente de la renovación del sector en España, iniciando una revolución en la industria de la moda española mediante el establecimiento de un estilo pret-á-porter urbano en el segmento de lujo que personifica un estilo relajado contrario a la rigidez predominante en aquel momento. En 1985 el diseñador Adolfo Domínguez presentó su primera colección femenina con una sobresaliente aceptación. Adolfo Domínguez comienza a realizar con regularidad pasarela en París.

 

2) Actividad internacional 

Adolfo Domínguez sigue a largo plazo una prudente, pero constante estrategia de expansión internacional, que contempla, no sólo países del entorno europeo, sino también países de Asia y América. Gracias a este enfoque empresarial, la marca Adolfo Domínguez está presente hoy en día en tres continentes y un total de doce países del mundo: España, Portugal, Francia, Bélgica, Gran Bretaña, Japón, China, Hong Kong, Malasia, Singapur, Taiwan y México.

 

a) Adolfo Domínguez entra en Europa,... 

Nuestra empresa comenzó su expansión internacional en 1985 con la constitución en Francia de la sociedad Adolfo Domínguez S.A.R.L., que abrió este mismo año una primera tienda de 120 metros cuadrados de superficie comercial en el numero 2 de la parisina Rue Catinat. Más adelante -tras conquistar Londres y Oporto- se inauguró en 1996 en la”Ciudad de la Luz” un segundo establecimiento, el de la conocida Place de la Madeleine, a escasos metros de las impresionantes columnas de la iglesia de la Madeleine. Este local -uno de los más espaciosos de Adolfo Domínguez, con sus 1.041 metros cuadrados de superficie comercial -es el que consigue ubica rnuestra marca con más notoriedad en el centro de la moda internacional. El mismo año, en 1985, cruzamos el Canal de la Mancha y nos instalamos en la city de Londres. Tras constituir la empresa Adolfo Domínguez Ltd. nuestra marca abrió en el número 57 de la South Molton Street con un establecimiento de 262 metros cuadrados, donde seis personas atienden a nuestra clientela británica. En 1994 inauguramos en la ciudad portuguesa de Oporto la tercera tienda fuera de nuestras fronteras. Se trata de un establecimiento en propiedad de 185 metros cuadrados en la céntrica Praça Bom Sucesso, gestionado desde nuestra Sede Central en Orense. En 1.997, decidimos ampliar nuestra presencia en Europa a un quinto país: Bélgica. Este primer establecimiento belga gestionado por nuestra filial Adolfo Domínguez Belgique S.A.- abrió sus puertas en septiembre de 1997, poniendo a disposición del público una superficie comercial de 551 metros cuadrados en el número 78 de la Avenue Louise, una de las calles más emblemáticas y concurridas de la ciudad.


b) ... Ásia, ... 

Adolfo Domínguez suscribió dos acuerdos con empresas de este continente, lo que nos permite comercializar nuestros productos a través de tiendas exclusivas en el Japón y establecimientos franquiciados en Hong Kong, Kuala Lumpur (Malasia), Singapur y Taipei (Taiwan).


c) ... Y América.

 En el ejercicio 1997 iniciamos nuestro “desembarco” en el continente americano con la instalación de diez “corners” -1.000 metros cuadrados de espacios individuales dedicados a venta exclusiva de productos Adolfo Domínguez hombre y mujer- ubicados todos ellos en grandes almacenes de renombre y prestigio de la ciudad de México (Distrito Federal). Es a partir de entonces cuando el nombre Adolfo Domínguez comenzará definitivamente a conquistar el “nuevo continente”.





 



 



















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¿ LA ARRUGA ES BELLA? :

 

Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas


EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING INTERNACIONAL



La implantación supone la puesta en marcha de un proceso según el cual los planes de marketing son traducidos en decisiones y acciones concretas que permiten atender los objetivos definidos. Con frecuencia se han cometido errores al intentar poner en práctica las estrategias formuladas por los responsables; es decir, al determinar quién, cuándo, cómo y dónde deben realizarse. De hecho, se ha podido comprobar que uno de los factores claves en el éxito de muchas empresas internacionales no ha sido una formulación de estrate gias superior, sino una adecuada capacidad para lograr una implantación eficaz de la misma, siendo conscientes que éstas se desarrollan en diferentes entornos. En la década de los ochenta, algunas empresas comprobaron que, aún contando con una buena estrategia adecuada a las características de los mercados internacionales donde querían operar, no conseguían alcanzar los resultados esperados. La explicación dada a este fenómeno es que no se puso el mismo empeño en la formulación de la estrategia que en implantar y controlar su ejecución. Evidentemente cuando nos enfrentamos a una pequeña y mediana empresa, su reducida dimensión posibilita que la coordinación se lleve a cabo de forma directa. A medida que incrementa el volumen de negocios internacional e incrementa la dimensión de la empresa, en cuanto a subsidiarias comerciales y de producción, joint venture, en diferentes mercados, las relaciones personales ya no son tan directas y, por tanto, los flujos de información y la coordinación se hacen más difíciles; la empresa debe desarrollar, a un mismo tiempo, tanto procesos formales que ayuden a implantar la estrategia, como elementos informales que agilicen los procesos. Es evidente que cuando una empresa opera en entornos internacionales diferentes, éstos son precisamente los que dan lugar, en muchas ocasiones, a una incorrecta aplicación de las estrategias. No en todas las culturas tiene la misma importancia el lenguaje verbal y el lenguaje corporal. Con las reuniones y visitas de los directivos, organizadas en la sede local o en cualquiera de los mercados locales, se pretende conseguir un intercambio cultural que permita conocer a los directivos, así como la forma de hacer negocios en cada mercado origen. Además, esto facilitará la fluidez de la información y el contacto personal para la toma de decisiones. La rotación de ejecutivos es una práctica que fomenta el enriquecimiento en la cultura internacional de la empresa; esta práctica desarrolla ejecutivos globales, fomentando el compartir valores y objetivos de toda la empresa; sin embargo, esta rotación de los ejecutivos está bastante condicionada por el origen de la empresa internacional, pues así como en los Estados Unidos tiene mucha tradición la movilidad geográfica de los ejecutivos, en Europa no lo tiene tanto y en España mucho menos. A medida que se avanza en el proceso de internacionalización y se incrementa el número de actividades internacionales, la coordinación se hace más compleja. Se trata, por tanto, de evitar duplicidad de esfuerzos y costes e intentando transmitir experiencias de éxito de un mercado a otros. Cuando se pretende implantar una determinada política, pensada en la central, en el resto de los mercados mundiales se hace necesario motivar y contar con la opinión de los gerentes locales, pues éstos pueden ser reticentes a la implantación y ejecución devla estrategia impuesta. Contar con la opinión de los gerentes locales no sólo contribuye a incrementar el nivel de motivación de éstos, sino también al enriquecimiento de la misma, ya que se vería favorecida por las opiniones e información de aquellos que están más en contacto con el mercado local. En aquellas empresas que están en vías de internacionalización, los mecanismos de coordinación y control más utilizados son la estructura de la organización, la centralización de las decisiones y el control personal por medio de ejecutivos formados en la central. A medida que la empresa crece en complejidad internacional, el control se vuelve más impersonal o por resultados, la empresa busca, sobre todo, estandarizar procesos. Aquellas empresas que se enfrentan a entornos fuertemente competitivos, donde deben conjugar simultáneamente una mayor integración de sus actividades con una mayor localización de las mismas, suelen recurrir a mecanismos más informales, flexibles y sútiles de control. Las empresas, hoy en día, no coordinan ni controlan sus actividades, únicamente, con mecanismos aislados, sino a través de un enfoque multidimensional.


A continuación describimos brevemente nueve de los mecanismos más utilizados para coordinar y controlar las operaciones internacionales 

— Estructura de la organización: división de las actividades de la empresa a nivel internacional en departamentos, con sus líneas de autoridad y dependencia formal.

—Centralización de la toma de decisiones en la sede central o en los centros locales.

 — Formalización y estandarización: establecer políticas, reglas y procedimientos estándar para ser utilizados por todos.

—Planificación: planificación estratégica, presupuestación, programación de la producción, etc.

— Control por resultados: evaluación del desempeño financiero, informes técnicos, de ventas, de marketing, etc.

— Control personal: supervisión directa de la filial y del comportamiento de sus empleados.

— Relaciones laterales entre las distintas filiales formando equipos de trabajo temporales, traspasando las líneas de la estructura organizativa.

— Comunicación informal.

— Socialización, creando una cultura internacional con valores compartidos, etc.


Cuando una empresa planifica también debe prever el control de los resultados, de los programas de implantación de planes y realizar modificaciones cuando sea necesario. La planificación implica control. El término control se define como el proceso por el cual los gestores se aseguran que los recursos se utilicen eficaz y eficientemente, para cumplir con los objetivos de la organización. Planificación y control se encuentran entrelazados e interdependientes. Existen una serie de variables que influyen en el control de las actividades de marketing. En primer lugar están las prácticas domésticas y el valor de la estandarización. Si una empresa desarrolla con éxito un sistema de control, lo más probable es que sea exportado al resto de los mercados, ya que funciona, hay gente que lo entiende y, en la mayoría de los casos, a esta gente se le puede persuadir para que transfiera sus conocimientos a una filial extranjera.


 A continuación describimos el proceso de control de las actividades de marketing internacional, cuyas etapas coinciden con el proceso general de control de marketing. Estas son las siguientes: 

— En primer lugar, la definición de los objetivos y normas es necesaria para poder ser comparadas con los resultados obtenidos.

— En segundo lugar, medir el nivel de desempeño alcanzado con la ejecución de las actividades y programas considerados. Para ello es necesario contar con un sistema de información sobre el nivel de realización.

— En tercer lugar, detección de las desviaciones; es decir, la comparación del nivel de desempeño con los estándares adoptados permiten detectar si se han producido desviaciones.

— En cuarto lugar, adopción de las medidas correctoras. Una vez que las desviaciones han sido detectadas, es necesario identificar las causas que las han provocado, para poder tomar las medidas correctoras oportunas. Para poder llevar a cabo el control de las actividades de marketing internacional es necesario evaluar con detenimiento el nivel de desempeño. En este sentido, es posible destacar diversas técnicas, como el análisis de las ventas, análisis de la cuota de mercado, el análisis del margen bruto, el análisis de los costes y el análisis financiero. Es evidente que la aplicación de cualquier técnica de control no podría llevarse a la práctica sin un sistema de información de marketing internacional. La auditoría del marketing internacional se puede definir como una exploración sistemática y periódica de la situación de marketing, sus objetivos, sus estrategias, sus programas, que se llevan a cabo con la intención de alcanzar oportunidades detectadas. La auditoría de marketing internacional es una herramienta que sirve para evaluar y mejorar las operaciones. Es un esfuerzo por evaluar la efectividad y eficacia de las estrategias y procesos de marketing. El contenido de una auditoría de marketing supone el análisis de las diferentes áreas del sistema de marketing, realizándose las siguientes actividades: audit del entorno de marketing; audit de la estrategia de marketing, audit de la organización de marketing, audit de los sistemas y procedimientos de marketing, audit de la productividad de marketing y audit de las funciones de marketing.


Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas


ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN MARKETING INTERNACIONAL


La estructura organizativa es uno de los pilares básicos en la puesta en práctica de la estrategia y puede definirse como el modo de dividir la empresa en unidades de menor tamaño estableciendo las relaciones de dependencia entre ellas. De hecho, a medida que la empresa incrementa su tamaño, será tanto más eficiente en cuanto pueda contar con partes especializadas e interrelacionadas entre ellas, en lugar de un confuso conjunto de individuos en el que todos están inmersos en todo. En cuanto a la implantación de la estrategia, la estructura permite coordinar los esfuerzos especializados de muchos departamentos o divisiones, a los cuales se les han asignado el desempeño de una parte de la estrategia. Cuando una empresa se plantea expandirse internacionalmente, la cuestión de cómo organizarse surge inmediatamente. Aparecen preguntas tales como: ¿Quién debería ser responsable de esta expansión?, ¿Deberían las divisiones de producto operar directamente o a través de una división internacional?


Una vez que la empresa responde al interrogante de cómo organizarse en un primer momento, esta cuestión no queda zanjada para siempre, sino que será objeto de reevaluación a medida que avanza en su proceso de internacionalización e incrementa su nivel de compromiso y su nivel de riesgo, necesitando por ello de otra alternativa para su estructura organizativa. El objetivo de marketing internacional en cuanto a la organización es encontrar una estructura que permita a la empresa actuar adecuadamente en cada uno de esos ambientes internacionales; al mismo tiempo que le permite incrementar en experiencia y saber hacer de los negocios internacionales. Es un hecho y una realidad que no hay una única estructura organizativa correcta para el marketing internacional; incluso dentro de una misma industria las empresas han desarrollado respuestas estratégicas y organizacionales muy diferentes. En el ambiente actual global, competitivo y de rápidos cambios, las empresas se están viendo obligadas a encontrar nuevos y más creativos modos de organizarse para responder a dichos retos. Para satisfacer las demandas del mercado se requieren nuevas formas de flexibilidad, eficacia y receptividad. A medida que crece el volumen de negocios internacionales, la complejidad de coordinar y dirigir esta actividad va más allá de las responsabilidades que puede asumir una sola persona. Por tanto, aparece la necesidad de contar con un grupo de empleados que responderán de la coordinación y dirección de las actividades internacionales en crecimiento. Las distintas situaciones por las que atraviesa la empresa sugieren estructuras diversas para cada una de ellas.


La elección de una alternativa organizativa u otra está condicionada por múltiples factores entre los que destacamos los siguientes: 

— Tamaño de la empresa. Aquellas empresas, cuyo volumen de ventas en mercados internacionales es considerablemente importante respecto al volumen total, desarrollan estructuras geográficas o por productos antes que divisionales.

 — Localización de las filiales. Cuando estas filiales están localizadas en países con entornos muy diferentes entre sí, la estructura geográfica parece la más apropia

— Diversidad de las líneas de producto. Cuando la empresa se enfrenta a una amplia variedad de productos, el criterio más fuerte, en el diseño organizativo, será recurrir al producto.

— Formas de entrada en los mercados exteriores. Cuando la empresa está situada en las primeras fases del proceso de internacionalización su compromiso de recursos suele ser escaso y el nivel de control de las actividades también, por lo que se acude normalmente a la estructura divisional.


Analizando cada uno de los anteriores aspectos, de una forma simplificada, podríamos agrupar las variables en torno a dos aspectos: la diversidad de producto o la diversidad de mercados internacionales. El análisis conjunto de ambos nos llevaría según el caso a tener: una organización por productos cuando la diversidad de mercados es baja y la de productos cuando aquélla sea alta; una organización divisional cuando la diversidad de mercados es baja y la de productos también; una organización por áreas geográficas cuando la diversidad de mercados es alta y la de productos es baja y a una organización matricial cuando la diversidad de mercados es alta y la de productos también. En cualquier caso, las empresas modifican su estructura organizativa en el transcurso del tiempo; es decir, a medida que adquieren una mayor experiencia internacional o desarrollan una mayor diversidad de líneas de producto o mercados de expor tación. Este cambio se lleva a cabo con el objeto de hacer más efectiva la implantación de la estrategia internacional. Básicamente existen cuatro tipos de estructura en el control de las actividades internacionales, admitiendo muchas combinaciones entre ellas: división internacional, estructura por áreas geográficas, divisiones mundiales de producto y estructura matricial.


1) Estructura divisonal internacional

 Como veíamos en el desarrollo del proceso de internacionalización y de los modos de operar de la empresa en los mercados internacionales, lo primero que suele crear una empresa en vías de internacionalización es el departamento de exportación. Las pequeñas y medianas empresas cuando comienzan su internacionalización dan a los mercados internacionales una importancia secundaria, pues sus ventas totales dependen en gran medida del mercado nacional y, por tanto, adoptan una estructura funcional. Dividen a la empresa por áreas funcionales, creando departamentos para producción, compras, ingeniería, finanzas, comercial, personal, etcétera. De tal modo, las exportaciones indirectas o directas mediante terceros o filiales de ventas propias suelen ser dirigidas por el departamento de exportación. Sin embargo, a medida que la empresa se hace más internacional, requerirá de un departamento internacional que le permita dirigir aquellas operaciones internacionales que han crecido en tamaño y complejidad. Estas operaciones exigen de una mayor coordinación y control; el departamento internacional es la consecuencia lógica y avanzada del departamento de exportación. Aquellas empresas cuyo grado de diversificación sea elevado se verán obligadas a estructurar la empresa en divisiones relativamente autónomas, dedicadas a negocios distintos o productos muy diferenciados. En este caso, el departamento internacional da lugar a tantas divisiones internacionales como negocios distintos existan. La división internacional se convierte en el enlace entre la central y las filiales, coordinando las operaciones entre todas las filiales y controlando su funcionamiento en ventas, producción, transferencia de tecnología, etcétera. Una de las ventajas de esta estructura es que la responsabilidad del negocio internacional aparece perfectamente localizada. Como ya hemos dicho esta organización divisional suele identificarse en las empresas situadas en las primeras fases del proceso de internacionalización.


2) Estructura por áreas geográficas 

A medida que las empresas desarrollan su habilidad de operar internacionalmente con una división internacional, encuentran que el tamaño y la complejidad de las operaciones exigen modificaciones organizacionales para poder aprovechar las oportunidades detectadas en diferentes mercados internacionales. Esta modificación conllevaría la creación de una estructura por áreas geográficas. Tal estructura geográfica supone la consideración de las áreas geográficas para alinear directores. Esta estructura es común en aquellas empresas con líneas de producto estrechamente relacionadas, que se venden en numerosos mercados en todo el mundo. El ejemplo más claro lo tenemos en las empresas de petróleo, las cuales utilizan la estructura geográfica para desarrollar su actividad. La estructura por áreas geográficas ocurre sobre todo, cuando los países son diferentes en cuanto a hábitos de consumo y están situados en diferentes continentes, también cuando estas operaciones internacionales suponen una cifra importante en el volumen de negocios total de la empresa. Evidentemente, dado que el elemento básico de diferenciación es el geográfico, la empresa se estructura territorialmente para atender mejor las particulares necesidades de los clientes. Un ejemplo muy claro es el de Coca-Cola, cuyos productos están bastante estandarizados aunque los mercados internacionales donde se venden, experimentan notables diferencias en cuanto a hábitos de consumo. Otro ejemplo es el referente a las empresas de alimentos envasados, productos de higiene personal y del hogar, que desarrollan este tipo de estructura par coordinar sus operaciones internacionales. En su día uno de los inconvenientes de esta estructura era el fuerte poder que adquirían los directores de áreas geográficas; sin embargo, este inconveniente se ha reducido considerablemente, como consecuencia del enorme desarrollo del que es objeto la tecnología de las comunicaciones: no importa donde esté situada una persona, puede ser localizada y contactada por medio de teléfono, viajes o internet. Evidentemente uno de los inconvenientes de este tipo de estructuras es la duplicación de esfuerzos, pues cada área geográfica suele contar con un departamento de producción, de finanzas, de I+D, etcétera. Ahora bien, como consecuencia de los enormes desarrollos en tecnología de comunicaciones, la interdependencia entre las áreas geográficas es cada vez mayor posibilitando la integración de esfuerzos.


3) Estructura de divisiones mundiales por producto

 La estructura por producto tiene su origen cuando la división internacional se encuentra incapaz de gestionar adecuadamente las importantes operaciones internacionales, que han desarrollado las diferentes divisiones locales de productos. Todo ello, como consecuencia de la expansión que ha experimentado el negocio internacional, de la amplia diversidad de productos, así como de la complejidad y especialización que exigen para su control internacional. Esto obligaría a que cada división local de productos asuma la responsabilidad de sus propias operaciones internacionales en vez de delegadas en una división internacional. De este modo, el director de la división local de producto asume la responsabilidad de desarrollar su línea de productos a nivel mundial. Un ejemplo muy típico es el de la industria química, que ha evolucionado desde una división internacional hasta una división mundial de producto; también se desarrolla en esta misma línea la industria electrónica y los fabricantes de bienes de equipo en general. En este caso el elemento básico de diferenciación en la estructura es la diversidad de productos, controlando cada división de producto sus propias operaciones internacionales.
4) Estructura matrical 

Evidentemente, toda empresa tiene la posibilidad de elegir entre una estructura territorial o una por producto; sin embargo, en la mayoría de los casos, las empresas se encuentran con que ambas dimensiones tienen sentido. De este modo la estructura matricial nace con la intención de dar solución a dos o más dimensiones de diferenciación. Este es un hecho incuestionable que ocurre en muchas empresas, dado que las anteriores estructuras son unidimensionales y los problemas de coordinación que experimentan las empresas son bi o tridimensionales. Así hay estructuras matriciales en las que intervienen las dimensiones geográficas con funciones o geográficas con divisiones de producto, con mercados, etcétera. En la empresa internacional totalmente desarrollada que opera a gran escala, el producto, la función, el área y el saber hacer del cliente se enfocan simultáneamente en los objetivos del marketing de la organización. En la organización matricial la tarea de la dirección es alcanzar un equilibrio organizacional que produzca diferentes perspectivas para alcanzar los objetivos. Los directivos de la empresa deben ser capaces de resolver los conflictos y lograr la integración de programas y planes. De hecho la estructura matricial exige un cambio en la conducta de la dirección, un cambio en la cultura organizacional y en los sistemas técnicos. Para ello hay que contar con una adecuada competencia técnica y una sensibilidad interpersonal, dejando de lado la autoridad formal.


Finalmente, una estructura matricial requiere una inversión sustancial en sistemas de control Cuando la diversidad de producto es baja y el mayor tanto por ciento de las ventas son locales, la empresa puede coordinar adecuadamente sus operaciones comerciales internacionales por medio de un departamento o división internacional. Sin embargo, a medida que la diversidad de productos que se venden internacionalmente aumenta a la empresa le interesa adoptar una estructura de división de productos en el ámbito mundial. Por el contrario, cuando se mantiene la homogeneidad en los productos pero las ventas internacionales incrementan al sumarse nuevos mercados internacionales, la organización más favorable para la estrategia será una estructura por áreas geográficas. Cuando la empresa crece en ambas dimensiones lo más conveniente será una estructura matricial. Actualmente, en el entorno económico en que nos movemos, las fuerzas tendentes hacia la globalización de los mercados exigen eficiencia y racionalización de las operaciones en el ámbito mundial, al mismo tiempo que, como consecuencia de la actitud proteccionista de los gobiernos y la demanda de productos adaptados a la demanda








Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas