TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN

A continuación vamos a desarrollar los principales programas de investigación, o conjunto de teorías y de hipótesis que definen los objetos de la ciencia y explican los problemas de la realidad que se contempla, en este caso relativos a la organización y a la empresa. Para desarrollar nuestro objetivo nos apoyaremos en la clasificación de la Teoría de la Organización que ofrecen March y Simon, según las proposiciones fundamentales que definen. Así, plantean las siguientes: 

— Proposiciones que suponen que los miembros de la organización, y en particular los empleados, son primordialmente instrumentos pasivos, capaces de realizar un trabajo y aceptar órdenes, pero no de una acción de iniciativa o de ejercer influencia en cualquier forma relevante. 

— Proposiciones que suponen que los miembros traen a sus organizaciones actitudes, valores y objetivos. 

— Proposiciones que suponen que los miembros de la organización son autores de decisiones y solucionadores de problemas. 

Siguiendo estas proposiciones podemos señalar tres programas de investigación basados en la consideración del hombre como instrumento pasivo, en el estudio del hombre como miembro de una organización y en el estudio del hombre como sujeto que toma decisiones y soluciona problemas empresariales. El análisis metodológico que se efectúa permite explicar la coexistencia de distintos programas, así como la primacía de alguno de ellos en cierto momento del tiempo. 

Los programas propuestos son: 

— Programa de investigación instrumental (que engloba las escuelas empírica o clásica, del proceso administrativo y neoclásica en cierta medida). 

— Programa de investigación psico-sociológico (que comprende las escuelas del comportamiento humano, del sistema social o de las relaciones humanas y psico-sociológica). 

— Programa de investigación decisional (que puede comprender las escuelas de la teoría de la decisión matemática o cuantitativa y de sistemas).

 1) Programa de investigación instrumental 

Este programa se inicia con los autores Taylor y Fayol, llegando su pensamiento hasta nuestros días con Dale, Newman, Sloan, Koontz, O’Donnell y Drucker, entre otros. El programa parte de una consideración mecanicista del hombre dentro de la organización, instrumento capaz de desempeñar unas tareas de forma eficaz y que contribuye al desarrollo adecuado de la empresa. Este enfoque se encuentra muy relacionado con la revolución industrial y con la gran expansión de la empresa de principios de siglo, que exige una serie de técnicas y de normas que permitan dirigir las cada vez más grandes y complejas unidades de producción. Los clásicos responden a esta necesidad histórica, y así Taylor en Estados Unidos (1911 ), Fayol en Francia (1916), y Mooney y Reilly en Estados Unidos (1932), publican sus obras más importantes, formulando un conjunto de reglas y principios de organización que permitan lograr los objetivos planteados. 

Dichas aportaciones pueden sintetizarse en estos principios: 

— Principio de jerarquía. 

— Principio de unidad de mando. 

— Principio de excepción o de delegación. 

— Principio de extensión de la subordinación o ángulo de autoridad. 

— Principio de la especialización organizativa. 

Salvo el último, básicamente el resto representan los principios propios de una concepción de la estructura de organización autoritaria o de desarrollo vertical. Estos principios representan un sistema peculiar de valores, vinculado a un determinado contexto histórico, con actitud pragmática frente a la problemática compleja del factor humano y al que se le atribuye un valor absoluto. Los neoclásicos pretenden adaptar estos planteamientos a la realidad actual, si bien siguen manteniendo la concepción mecanicista del hombre en la organización. Por ello, para mantener los principios de especialización y de unidad de mando y poder superar el conflicto que se produce en la aplicación simultánea de los mismos, en cuanto que la unidad de mando implica que aparecen unidades de apoyo o staffs en las estructuras organizativas. La revisión que de los principios hacen los autores neoclásicos se centra más en matizar y en reconocer que sólo son valores meramente orientadores y descriptivos, por tanto relativos, que en aportar nuevas ideas. Huyen de formulaciones axiomáticas y proponen enfoques prácticos y realistas. En cuanto al principio de jerarquía, siguen destacando la gran importancia de la autoridad formal, aunque señalan la trascendencia de la función del liderazgo. Respecto al ángulo de autoridad o número de subordinados dependientes de un superior, diferencian entre niveles altos de la estructura organizativa, en los que el ángulo debe ser estrecho, y los niveles intermedios donde el ángulo se va ampliando. El método empleado por los autores de este programa es fundamentalmente empírico, basando sus conclusiones en la generalización de las descripciones de situaciones reales. 

Las críticas formuladas se vienen apoyando en estos aspectos: 

— En la falta de sistematización de esas verdades admitidas y valores absolutos, que constituyen los principios de organización. 

— La variedad de contenido en las relaciones de principios entre los autores. 

— La existencia de muchas contradicciones entre los principios de una misma relación. 

2) Programa de investigación psico-sociológico

 En la tercera década de nuestro siglo van surgiendo una serie de factores que contribuyen a demostrar la incapacidad, en gran parte, del programa instrumental para explicar la realidad empresarial. Factores que son tanto internos de la empresa como externos a ella o de su entorno. De entre éstos, cabe destacar la aparición de legislaciones laborales que actúan de restricción para la autoridad empresarial, así como el desarrollo de organizaciones sindicales que actúan como fuerza de presión, en especial en temas de contratación, de rendimientos y métodos de trabajo, aspectos que constituyen gran parte de los puntos básicos del programa instrumental. A todo ello, cabe añadir el gran avance sufrido por las ciencias que estudian el comportamiento humano como la sociología y la psicología. Los factores internos se originan en el crecimiento de la empresa, que se dirige hacia una mayor complejidad tanto por su variedad de productos como por su actuación en varios mercados. Esta empresa de estructura multiproducto y multimercado exige nuevas tecnologías, personal altamente cualificado y que desarrolle trabajo básicamente intelectual. Este nuevo grupo social, definido como sabemos por Galbraith como «tecnoestructura», es un fenómeno contrario a los planteamientos de la empresa industrial con función productora repetitiva. Si a todos estos factores sumarnos las reacciones contrarias o ambientes antagónicos a los postulados organizativos clásicos, tanto por conflictos internos como por influencia de las nuevas teorías sociológicas y psicológicas del momento, se comprende que irrumpa con gran fuerza el nuevo programa psico-sociológico, que trata de maximizar el papel preponderante del hombre en la organización, tanto como individuo o corno componente de un grupo. Esta doble consideración es la justificación de las dos escuelas principales: la de relaciones humanas (de influencia psicológica) y la sociológica. La escuela de las relaciones humanas parte de las experiencias efectuadas por Elton Mayo y Roethlisberger en la planta eléctrica de Hawthone sobre los factores influyentes en el rendimiento del trabajador. Las conclusiones fueron contrarias a las del programa instrumental, ya que los factores físicos y ambientales influyeron menos en el rendimiento que los de motivación, participación y relaciones de «grupo». Lo que les permite indicar que la empresa es la suma de un sistema social y de un sistema técnico-económico. 

Las variaciones que formulan sobre los principios clásicos se pueden resumir como sigue: 

— El principio de autoridad jerárquica se sustituye por el de liderazgo participativo, en el que se destaca más la confianza y la subordinación aceptada que la impuesta.

 — El principio de unidad de mando se modifica sensiblemente por el papel destacado que toman los grupos de trabajo informales más que las tareas por individuos. 

— El principio de delegación de autoridad (de carácter excepcional en los clásicos) se impulsa al máximo dada la existencia de un liderazgo participativo. 

— El principio del ángulo de autoridad se amplía dada la importancia de la participación. El principio de especialización organizativa se reduce en importancia, ya que, por lo que se ha apuntado, no es conveniente ni necesario una excesiva especialización, tanto por sus efectos alienantes como por la formación de grupos de trabajo. A pesar de las críticas metodológicas formuladas por esta línea de pensamiento al programa anterior, también caen en la aplicación de enfoques practicistas, ahora bien, no se limitan a la mera observación de la realidad, sino que comienzan a aplicar técnicas estadísticas que les permite experimentar y elaborar sus conclusiones de forma más objetiva y científica. Las críticas fundamentales a este enfoque se apoyan en estas dos líneas. Primero, el análisis efectuado sobre la comunicación, la comprensión y la cooperación como elementos que evitan los conflictos organizativos adolece de un error de planteamiento. No se puede aceptar que con cambios en las relaciones organizativas se eliminan los conflictos de intereses, porque se está olvidando el que subyace entre capital y trabajo, clases sociales como intereses diversos e incompatibles. Segundo, la explicación que se ofrece se centra en la empresa como sistema cerrado, olvidando el entorno y sus diversas influencias. Estas dos críticas son base de la segunda corriente de este programa: el enfoque sociológico. La empresa es considerada por este enfoque como un conjunto de intereses diferentes, pero que pueden satisfacerse en el marco de una función directiva común. El cual debe ofrecer que cada componente o grupo de interés pueda obtener su satisfacción, de forma que se asegure la aportación de sus esfuerzos. 

Barnard definía este marco como un «sistema cooperativo», el cual se apoya en estas características: 

— La aceptación de los subordinados del poder superior debe sustituir la imposición de la autoridad. 

— Las comunicaciones dentro de la empresa deben ser estudiadas primordialmente como eje de la necesaria preponderancia de la organización informal, desarrollada gracias a la interacción de los grupos de trabajo. — La motivación en el trabajador no es sólo función de la retribución y de factores psicológicos, sino de un conjunto de factores que responden a una serie de necesidades elementales mínimas de diferente naturaleza, que una vez cubiertas permitirán el inicio de las indicadas motivaciones psicológicas. La crítica principal que se ha formulado se apoya en que la realidad que se pretende explicar está más en la mente de los autores que en ella misma, ya que en parte, no sigue considerando el origen real de las relaciones personales y sociales causantes del conflicto. Querer unas estructuras organizativas más democráticas no debe confundirse con lo que en la realidad está ocurriendo.

 3) Programa de investigación decisional.

 Como ya hemos apuntado, podemos distinguir tres corrientes de pensamiento que se complementan y prácticamente terminan integrándose en la tercera: 

— Las decisiones tomadas con un enfoque cuantitativo (conducta de optimización). 

— Las decisiones tomadas con un enfoque de comportamiento humano (conducta de satisfacción). 

— Las decisiones integradas en un enfoque de sistemas (aplicación de la Teoría General de Sistemas en la empresa).

 Con ocasión de la II Guerra Mundial se pudieron experimentar y aplicar una serie de técnicas y métodos de carácter matemático, que buscaban la solución de problemas generales y concretos motivados por la compleja organización de las acciones bélicas de los ejércitos contendientes. El creciente desarrollo de los ordenadores y de los conocimientos sobre su utilización (informática) permitió pasar del plano del planteamiento teórico del modelo al operativo, es decir, a su aplicación sobre el problema real, una vez modelizado, y no sobre una simple abstracción del mismo. La adaptación de estas técnicas operativas a los problemas de la empresa fue inmediata, lo que unido al perfeccionamiento y abaratamiento de las comunicaciones ha permitido proveer a la dirección una información importante, tanto en cantidad como en calidad, básica para una racional y eficaz adopción de decisiones. Las necesidades de las empresas de gran tamaño fueron en aumento, derivadas de la complejidad interna de sus relaciones organizativas, de su desarrollo internacional (empresa multinacional) y de la evolución tecnológica de sus procesos industriales y de sus productos. Todo este complejo pone de manifiesto la demanda de un conjunto de directivos profesionales que superen la incapacidad del individuo para conocer y dominar asuntos y conocimientos tan diversos. En este sentido Simón propone una Teoría de la Organización basada en el diseño de un sistema de comunicación de relaciones intrapersonales en el grupo diseño, por el que cada miembro del grupo obtendrá parte de la información, de los objetivos y de las actitudes que intervienen en las decisiones. Tanto este autor como sus seguidores, entre los que cabe destacar a Cyert, March y Newell, formulan una teoría sobre el comportamiento administrativo o decisiones econórnicas de la empresa, basada en el concepto de «racionalidad relativa» y en la búsqueda del nivel más elevado de satisfacción del grupo, una vez definido el objetivo común y los objetivos particulares. Como se puede observar, en este programa aparecen inicialmente dos líneas de pensamiento, en cierta medida complementarias y con métodos comunes, pero que difieren en la formulación de hipótesis y objetivos del comportamiento empresarial. La escuela cuantitativa, apoyada en la investigación operativa, se centra en el estudio de los sistemas representados a través de modelos matemáticos que persiguen la optimiaación de la función objetivo del sistema. Optimización que puede ser fácil para subsistemas, para partes o problemas concretos de la empresa situación de optimización parcial, pero que no es suficiente para definir el óptimo del sistema o todo. Ello es debido a la existencia de variables no controlables y de difícil cuantificación. La crítica fundamental de este enfoque se basa en estas consideraciones y en la propia definición de sistema, ya que para la investigación operativa clásica deben estar definidos en todos sus elementos y relaciones. Situación de «caja blanca» de difícil existencia en la realidad, ya que lo usual es que aun conociendo las entradas y las salidas se desconozcan parte de las relaciones entre ellas. Esta realidad se conoce en cibernética y en Teoría de Sistemas como de «caja negra». 

El enfoque de la teoría de las decisiones de Simón intenta responder a las insuficiencias o limitaciones del planteamiento anterior en su aplicación al comportamiento empresarial. Indica que para que se pueda obtener un comportamiento administrativo con cierta racionalidad hay que conocer con claridad los límites de ésta, los cuales se derivan de la incapacidad de la mente humana para aplicar a una decisión todos los aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento importantes. En consecuencia, el modelo de comportamiento está más cerca de un sistema estímulo-respuesta que de una elección entre alternativas. Aquí explica la sustitución de criterios maximalistas o conductas de optimización por criterios o conductos de satisfacción. Enfoque que actualiza gran parte de las elaboraciones del anterior programa de investigación y que ha sabido conciliar aspectos y criterios cuantitativos con psico-sociólogos para diseñar un comportamiento administrativo. Las críticas y deficiencias surgidas y demostradas de los anteriores enfoques son recogidas por este programa de investigación, intentando solventarlas gracias a la aplicación de la Teoría General de Sistemas al campo organizativo y, en general, en la economía de la empresa.

 Los principios generales de esta teoría que más relevancia presentan para nuestro programa podemos resumirlos como sigue: 

— INTERDEPENDENCIA ENTRE LOS ELEMENTOS, OBJETOS O ATRIBUTOS. Interrelación que Se produce también con el entorno, por lo que el sistema se define como abierto.

 — TOTALIDAD: la Teoría de Sistemas pretende analizar el todo junto a sus partes interdependientes y en interacción. El sistema es una unidad indivisible aunque puede estudiarse por partes, cuya interrelación produce que el todo sea más importante o mayor que la simple suma de sus partes, efecto que se conoce con el nombre de sinergia. 

— BÚSQUEDA DE UN FIN COMÚN: el sistema se compone con elementos interrelacionados que según el plan común persiguen un estado final u objetivo o se dirige a una posición de equilibrio.

 — ENTRADAS-SALIDAS: el sistema depende de un conjunto de entradas que permitirán alcanzar el objetivo, medido o valorado por unas salidas que constituyen inputs para otros sistemas. Si el sistema es cerrado, las entradas se determinan de una sola vez, en cambio si es abierto, pueden entrar cantidades adicionales. 

— TRANSFORMACIÓN: función o proceso que opera sobre las entradas para lograr unas salidas del sistema.

 — ENTROPÍA: estado de un sistema en el que existe un máximo de desorden o de indeterminación, pudiendo, como en el caso de los sistemas vivos, llegar a su muerte o destrucción. En una estructura organizativa sería la falta de información y el desorden y desconexión entre sus miembros. 

— REGULACIÓN: la consecución de las metas u objetivos planteados exige regular las interacciones de los elementos del sistema. Para poder desarrollar esta función, una vez fijados los objetivos, hay que implantar un sistema de control que determine las desviaciones o información para corregir o replanificar las actividades del sistema. 

— DIFERENCIACIÓN: los sistemas más complejos exigen que sus elementos más simples se especialicen en el desarrollo de sus funciones características. 

— JERARQUÍA: los sistemas se pueden descomponer en subsistemas o en partes principales, y así sucesivamente; descomposición que implica unos niveles y una dependencia. 

— EQUIFINALIDAD: los sistemas abiertos pueden llegar al mismo estado final con combinaciones de entradas diferentes. Esta corriente de pensamiento aporta un enfoque que auna los planteamientos anteriores en un programa interdisciplinario, que viene mostrando una gran fecundidad en el planteamiento y solución de problemas empresariales y en la explicación de principios organizativos. Ello ha sido posible gracias a su contenido interdisciplinario y a su análisis de unidades complejas como totalidad, poseedora de estructuras y objetivos propios e integradores de los de sus componentes o partes. La idea de sistema abierto es importante pues permite explicar muchos fenómenos empresariales influenciados por el entorno, lo que producirá cambios en la propia organización, de forma que se vaya adaptando a su medio a través de un continuo proceso de aprendizaje. 

4) Principios de organización de empresas

 Síntesis de los principios generales de organización: A lo largo de los programas anteriores se han ido perfilando una serie de principios generales de organización, algunos más o menos discutidos y revisados por la influencia de factores de índole económica, social, política y tecnológica. A continuación haremos una síntesis de ellos, exceptuando los que configuran el enfoque de sistemas, con el fin de esclarecer la situación del pensamiento organizativo hasta el momento actual. Como se ha observado, no existe un acuerdo entre los autores de los diferentes programas sobre si existen unas reglas generales o unos principios universales de organización. Cada autor ofrece una lista o serie de ellos; así por ejemplo, Fayol ofreció cerca de veinte, Urwick enumeró hasta diez. Este exceso de principios sólo ha llevado a cierta confusión e inclusive a la contradicción entre ellos mismos. Lo que parece claro según el programa decisional es que se marcha hacia una nueva formulación de estos principios, dándoles un valor relativo, y no el valor absoluto de regla universal de los clásicos. Son normas de conducta avaladas por la experiencia, por tanto es conveniente limitar el alcance de la expresión «principios de organización» a aquellas reglas o criterios aplicables al aspecto estructura] y estático de la empresa como organización y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas. Además de lo expuesto, existe lo que se llama la «regla general del objetivo» que indica que toda organización adoptará sus medios en razón a los objetivos a conseguir. Clasificaremos los principios en base a las formas de estudiar dicha organización: por su estructura vertical, por su estructura horizontal y por las necesidades de equilibrio y estabilidad de la organización. 

a) Principios que fijan la organización en vertical 

— Principios básicos: 

— La jerarquía. 

— La autoridad. 

— Subprincipios o condiciones básicas: 

— Correspondencia. 

— Responsabilidad.

 — Principios derivados: 

— Unidad de mando y dirección. 

— Delegación y descentralización. 

— Ángulo de autoridad y control.

 b) Principios que fijan la organización en horizontal

 — Principios básicos: 

— División del trabajo. 

— Especialización. 

— Subprincipio o condición básica: 

— Funcionalidad. 

— Principios derivados: 

— Departamentalización. 

— Divisionalización. 

— Coordinación. 

— Automatismo y mecanización.

 c) Principios que fijan el equilibrio de la organización

 — Principios básicos: 

— Motivación. 

— Participación. 

— Subprincipios o condiciones básicas:

 — Información. 

— Comunicación.

 — Principio derivado: 

— Dirección por objetivos. Veamos a continuación el contenido básico de estos principios.

 a) Principios que fijan la organización en vertical

La jerarquía es el principio inspirador de la estructuración en vertical, por la cual se determina la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de autoridad. Esta se define como «el poder legal o legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de personas». En la empresa la autoridad es el poder mandar a otros, el actuar o no en cierta forma, para que se pueda alcanzar el propósito u objetivo planteado para el nivel jerárquico correspondiente. Esta concepción de la autoridad formal ha sido revisada por el concepto del liderazgo, explicado en base a que la fuente de autoridad debe ser la competencia y cualidades personales y su posterior aceptación por los subordinados. Como la autoridad connota poder, ha de evitarse el uso excesivo de ella, por lo que llega a ser necesaria la delegación de la misma incluyendo la responsabilidad inherente, aunque sobre este punto no haya acuerdo entre los autores. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, aunque si se consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad, pueden coordinarse, si se cumple con la condición de rendición de cuentas y existe unidad de mando. A pesar de todo, se utiliza la expresión de delegación de autoridad, como delegación de decisión. Unidad de mando significa que cualquier subordinado solamente dependerá de un solo jefe, si bien estos jefes, en cada nivel jerárquico, operan bajo una unidad de dirección o con «dirección única». La asignación clara de autoridad y responsabilidad a los distintos niveles establecidos requiere una estructura orgánica inspirada en el principio de descentralización. En cualquier modelo de organización se presentan problemas por la acumulación de funciones, de autoridad y responsabilidad en los niveles jerárquicos superiores. Ello produce los denominados «cuellos de botella» motivando una falta de agilidad en la toma de decisiones y, por tanto, un empeoramiento de la actuación económica de la empresa. Para su solución hay que implantar en la organización empresarial la descentralización de las tareas, efectuar la delegación -a diferentes niveles- tanto de autoridad como de funciones. Esta delegación generalizada y formalizada ha de constituir el soporte básico de la estructura orgánica de la gran empresa moderna. La delegación y descentralización permiten participar a un mayor número de órganos y niveles de la estructura jerárquica; por tanto, ampliar el campo de acción de la dirección y gestión empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer una serie de niveles o jerarquización en escalones. Ello facilitará el control de las actividades, pero el problema se plantea en el «ángulo de autoridad», es decir, en el número de subordinados a mandar y controlar. Los autores han dado opiniones diversas (inclusive cifradas, caso de Graicunas, Urwick y Hamilton), pero prevalece el sentido de que el ángulo reduce en la parte superior de la pirámide o alta dirección y se va ampliando en la base de la inisma, a lo largo de los niveles jerárquicos. De esta forma el ejercicio de control como verificación y medida de la eficacia administrativa se verá muy facilitado en el caso de ángulos pequeños y en los grandes dado que las tareas son más repetitivas y más simples. 

b) Principios que fijan la organización en horizontal 

Al igual que los principios anteriores partían de uno inspirador o matriz, en este caso los correspondientes dimanan del principio de la división del trabajo. Este principio, como es sabido, se refiere a la regla económica clásica de que para que una comunidad prospere es necesario el reparto o división de las tareas entre los miembros que la componen. En la actividad económico-empresarial esta división permite incrementar el volumen de producción, a la vez que lograr una calidad mayor en sus resultados. Con la división del trabajo se reduce el esfuerzo por lo que un aumento controlado de la misma producirá más con un empleo menor de recursos, lo que se traduce en un incremento de la eficiencia de la organización. Pero este principio ha de completarse con dos más, uno principal y otro auxiliar. El primero es la especialización y el segundo la funcionalidad. La especialización es una consecuencia inmediata del principio anterior, ya que no es suficiente el simple reparto de tareas para el desarrollo económico, sino que es necesario que cada elemento o unidad de gestión (persona u órgano) se especialice en una tarea específica. Cada miembro realizará su actividad en una sola función (punto de partida del principio de funcionalidad), por lo que motivará una asignación de tareas a los diferentes miembros o unidades de gestión, tareas que realizarán únicamente los elementos elegidos. En este orden de ideas Taylor consideró que una regla fundamental del principio es la especialización de esfuerzos mentales y manuales, pues deben estar separados. Estos principios son los que han servido de apoyo para la expansión del sistema de economía capitalista.

 Algunas de las ventajas del principio de especialización, referidas por los autores dedicados al tema, son: 

— Mayor destreza en el trabajo individual. 

— Ahorro de tiempo, al no tener que pasar el sujeto de una tarea a otra. 

— Creación de más puestos de trabajo. Junto a estas ventajas también se han señalado inconvenientes como son: 

— El exceso de automatismo en el hombre es causa de alienación y de otros perjuicios psicosociológicos. 

— En caso de despido, el problema que se le puede plantear es el de no encontrar puestos de trabajo en esa especialización, etc. (lo cual es relativo según cuál sea el nivel de desarrollo del sistema y la dinámica social, reflejados en el mercado de trabajo).

 Los principios de funcionalidad y departamentaliaación son formas especiales de aplicar la división del trabajo. El primero significa que hay que especializar los medios a los fines de la organización, esto supone la adecuación de la división del trabajo a los objetivos de la empresa. El segundo significa la especialización del trabajo por grupos homogéneos o departamentos que, a su vez, realizarán cada uno de ellos su correspondiente especialización. De esta forma se resuelve el problema de la división exhaustiva del trabajo, división que es genérica, en cambio la creación de departamentos específicos dedicados a ciertas funciones, elimina y controla el posible exceso de reparto de tareas. La especialización sería difícil, dada la restricción del ángulo de autoridad, sin la departamentalización, agrupación de tareas similares que puede seguir diferentes criterios: por número de personas (tareas muy simples), por funciones, por productos, por clientes, por áreas geográficas, por procesos, etc. El crecimiento de la empresa y la diversificación de sus tareas ha creado problemas de planificación y control en base a la creación de departamentos dado que se requieren estructuras más flexibles y dinámicas. El concepto de división, como unidad autónoma responsable y dotada de todas las funciones básicas y con sus objetivos propios, supera al de función y departamento. La divisionalización implica una descentralización operativa, es decir, poder tomar decisiones según actividades distintas. sólo sujetas a una coordinación previa y control posterior. Una empresa descentralizada puede no ser divisionalizada, ya que esta característica implica tanto delegación de autoridad como responsabilidad sobre los beneficios, cuestión que parte de la concepción de la división como centro de beneficios (ampliaremos este concepto más adelante). Se dice que el límite de la división del trabajo se encuentra en el punto en que sea posible la coordinación. Este principio se define como «la ordenación armónica de las actividades de la estructura de la organización». La coordinación es el resultado lógico de utilizar el principio de especialización, siendo un elemento básico en toda organización eficaz, ya que con ella se podrá llegar a conseguir los objetivos previstos. La división del trabajo produce una expansión del trabajo en oficinas y talleres, hablando en términos administrativos, una ampliación del trabajo en registros, informes y documentos, todo ello motiva que los procedimientos manuales tradicionales sean insuficientes y han de ser sustituidos por otros procedimientos más eficaces, como son los mecánicos y los automáticos. Principios de automatismo y mecanización que parten de la creación de normas universales o de procesos planeados para las tareas o los fenómenos repetitivos, con lo que se elimina la acción selectiva del miembro de la organización, ya que aquéllos tratarán los datos o el trabajo según unas bases uniformes y a través de unos procedimientos acordes a la tecnología actual.

 c) Principios que fijan el equilibrio de la organización 

Anteriormente planteábamos que la estructura de la organización ha de procurar cumplir con lo que se pretende de ella: ser base para el comportamiento administrativo o permitir alcanzar unos objetivos. Para ello, se precisa de un equilibrio en aquélla o de una estabilidad que permita eliminar conflictos, siempre típicos en toda organización y en todo comportamiento social. Estas condiciones son las que presentan los principios de motivación y de participación, lo cual permitirá una «dirección por objetivos» siempre que exista descentralización. El principio de motivación no fue captado por todos los autores. Así se puede distinguir entre dos teorías opuestas denominadas X e Y que suponen opiniones diferentes respecto a la conducta humana. La teoría X se centra en que el interés del trabajador es única y exclusivamente su situación personal y, en consecuencia, pretende trabajar lo menos posible, no desea ocupar puestos de responsabilidad, se opone al cambio y cuanto suponga variación en su status anterior, etc. La teoría Y define que el miembro de la organización es sensible a las necesidades de la empresa, desea asumir responsabilidades y realiza su labor de la mejor manera posible. Cuando estos supuestos no se producen, ello es debido a la falta de capacidad de la dirección de la empresa para desarrollar estas características que considera se encuentran en todos los individuos. En base a este último planteamiento, la empresa debe intentar motivar a sus elementos personales para que encuentren en la organización la realización de sus aspiraciones o la satisfacción de sus necesidades: físicas o básicas y sociales. Entre las necesidades básicas tenemos: seguridad en el trabajo, niveles atractivos de remuneración, diversos tipos de seguro. Así como entre las necesidades sociales destacan: pertenecer a un grupo social, la autoestimación, el autodesarrollo. Tradicionalmente se pensaba que una breve y progresiva remuneración, relacionada con la productividad, era suficiente para lograr la motivación, pero esto no es tan simple, no existe una fuente de motivación única, se requiere estudiar un «sistema de motivación». 

Así, un sistema de motivación debe atender a los siguientes aspectos: 

— Satisfacer las necesidades básicas y sociales. 

— Descubrir las aptitudes y la capacidad de trabajo de cada individuo, ya que éste debe realizar aquello para lo que es capaz, a la vez que sea de su satisfacción.

 —Realzar la imagen de empresa como comunidad de interés como tarea común de todos sus componentes. 

— Adecuar a sus objetivos la selección, formación y orientación del personal. Si un sistema de motivación se considera satisfactorio es porque cumple con estas características: 

— PRODUCTIVO: induce al grupo humano a trabajar eficientemente. 

— COMPETITIVO: según la relación coste-beneficio para tareas y objetivos. 

— COMPRENSIVO: si satisface todas las necesidades del individuo y permite la identificación de los grupos de trabajo respecto a la empresa. 

— FLEXIBLE: tanto respecto al tiempo (adaptación frente al cambio social) como a los individuos (en base a la diferenciación psicológica). Incidiendo en esta temática, toda motivación implica la decisión de participar los componentes personales en la actividad empresarial en toda su dimensión, con ello se logrará el comentado equilibrio de la organización. 

Así, la teoría del equilibrio organizativo de Barnard-Simón -basada en estos principios- se ha desarrollado con los siguientes postulados: 

— Una organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados, de un número de personas que llamaremos participantes en la organización. 

— Cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de la organización, a cambio de lo cual realiza contribuciones a la organización. 

—Cada participante continuará su participación en una organización solo mientras las compensaciones que se le ofrecen sean iguales o mayores (medidas en términos de su valoración y en términos de las alternativas que se le abren) que las contribuciones que se le piden. 

— Las contribuciones realizadas por los varios grupos de participantes constituyen la fuente de la cual la organización obtiene las compensaciones ofrecidas a los mismos. 

— Por tanto, una organización es «solvente» y continuará existiendo sólo mientras las contribuciones sean suficientes para producir compensaciones en la medida suficiente para seguir obteniendo esas contribuciones. 

Estos postulados, pese a su carácter elemental, no dejan de ser válidos como primera aproximación teórica, dentro de las coordenadas tradicionales de la empresa capitalista. En suma, que la participación ofrece un campo de análisis sugerente con las relaciones entre compensaciones y contribuciones de los participantes y entre sus correspondientes utilidades, determinadas sus funciones según el resultado de las evidencias respecto al comportamiento del individuo y del grupo, así como según los juicios de valor que subyacen en estos planteamientos. Para que estos principios puedan desarrollarse se requieren dos condiciones básicas: la existencia de un sistema de información y su correspondiente sistema de comunicación en la empresa. Información que es entendida como un flujo de datos de orientación conocida o hacia un usuario concreto de la organización, los cuales son fundamentales para planificación, ejecución y control de las tareas, actividades y objetivos de la empresa. La elaboración de mensajes informativos adecuados al nivel y competencia del usuario es cuestión de máxima importancia, pero tampoco lo es menos que los mismos se transmitan en la forma o lenguaje adecuado y en el momento oportuno, comunicación que propiciará la motivación y la participación de los componentes de la empresa.

 Finalmente, hemos planteado como un principio derivado el de la«dirección por objetivos», que otros autores sitúan como derivado del de descentralización. Este principio implica que la organización se orienta hacia los objetivos o metas, dada una descentralización y participación, de forma que las unidades organizativas o de gestión (normahnente divisiones) atienden a constituirse según el nivel de meta operativa: productos, mercados, líneas de producción, funciones, etc. De forma que cada unidad organizativa conozca sus metas a alcanzar en un determinado período de tiempo, y que posteriormente pueda ser valorada su actuación en función de la consecución del objetivo. Los resultados obtenidos influirán de forma muy directa en la remuneración y promoción de sus responsables.