— Enfoque Competitivo: el individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario, abarcando esfuerzos brutales de intimidación a sutiles formas de manipulación. Aplica estrategias “ganar-perder” y caracteriza la negociación como un juego de “suma cero”. En este, la ganancia de cada uno equivale a la pérdida que sufren los restantes (todo lo que yo me llevo, usted lo pierde).
— Enfoque Cooperativo: busca que los negociadores alcancen acuerdos con beneficios mutuos para todas las partes del conflicto. Todos deben “sentir” que han ganado algo. Aplica estrategias “ganar-ganar”. Esto implica que las partes de una negociación inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzarían por si solos. La mayoría de las negociaciones se inscriben el marco de una relación permanente con la otra parte. Cada negociación es un episodio que no debe deteriorar el futuro de la relación. Los resultados obtenidos no son permanentes. Si cada uno apuesta a su fortaleza especulando con la debilidad de su adversario los acuerdos pierden su condición de estabilidad. El perdedor trabajará para cambiar la situación esperando el momento para tomarse revancha.
1) Método de negociación de principios
Posición es la postura que excluye la posibilidad de otra. Es tangible y se basa en el deseo. En la negociación por posiciones cada parte adopta y mantiene una posición, discute por ella y hace concesiones para llegar a un acuerdo. Comienza desde una posición extrema, escondiendo la verdadera posición. Mantiene tercamente cada oferta, formulando pequeñas concesiones solo para que la negociación continúe. Tiene éxito quien mejor defienda su posición inicial, quien menos veces la modifica, pero mientras mas hace por convencer a la otra parte de la imposibilidad de cambiar la posición inicial, más difícil le resulta modificarla para llegar a un acuerdo. Esto produce encierros en la negociación y refuerzo continuo de las posiciones por efecto de la argumentación. El proceso de toma de decisiones se hace muy difícil, ya que cada decisión implica ceder y cada concesión invita a la otra parte a presionar aún más. Los “egos” de los negociadores se identifican con las posiciones adoptadas. Aparece el interés personal de defender la propia reputación y como consecuencia, los resentimientos. (Ej.: REGATEO) Hay dos estilos: el que aplica la línea “dura” y el que aplica la línea “suave”. El duro percibe cada evento como un duelo de caracteres, en donde la parte que toma posiciones mas extremas y las mantiene por más tiempo es quien obtiene la victoria. La relación se hace tensa y esa tensión suele conducir a la ruptura porque el que cede queda resentido. La suave se enfatiza más en el acuerdo que en la victoria. Tiende a evitar la confrontación. La norma es ser concesivo y confiado. Alternativa El Arte De Negociar Sin Ceder. Esta alternativa es el método de Negociación de Principios, que recomienda apoyar toda negociación sobre cuatro principios básicos que se aplican simultáneamente durante todo el proceso de negociación.
Los Cuatro Principios Del Método PERSONAS: separe a las personas del problema.
INTERESES: céntrese en los intereses, no en las posiciones.
OPCIONES: genere varias alternativas antes de decidir a actuar.
CRITERIOS: insista en que el acuerdo se base en criterios objerivos.
Tipos de Negociación: El primer principio del método consiste en mantener separado el problema de las personas entre las que se establece la relación. La relación personal tiende a confundirse con el problema sustancial.
Los participantes son amistosos. Los participantes son agresivos Los participantes son solucionadores de problemas. El objetivo es el acuerdo El objetivo es la victoria El objetivo es un resultado eficiente y amigable. Haga concesiones para cultivar la relación Exija concesiones como condición de la relación Separe a las personas del problema. Sea suave con la gente y el problema Sea duro con la gente y el problema. Sea suave con la gente y duro con el problema. Confía en los otros Desconfíe de los otros Proceda independientemente de la confianza Cambie fácilmente sus posiciones Manténgase en su posición Céntrese en intereses, no en posiciones Ofrezca Exija. Amenace Busque intereses Muestre su límite inferior Engañe acerca de su límite inferior Evite el tener un límite inferior Acepte pérdidas para llegar un acuerdo Exija ganancias para llegar a un acuerdo Genere alternativas para un beneficio mutuo. Busque una respuesta: la que ellos aceptarán Busque una respuesta: la que usted aceptará Desarrollo opciones múltiples de donde escoger; decida después Insista en un acuerdo Insista en su posición Insista en criterios objetivos Trate de evitar un enfrentamiento de caracteres Trate de ganar un duelo de caracteres Trate de llegar a un acuerdo independientemente de los caracteres Ceda ante la presión Presione Razone y manténgase abierto a los razonamientos; ceda ante principios no a la presión
— Cada negociador tiene dos tipos de intereses que debe satisfacer: en la sustancia y en la relación. Separe la relación de la sustancia, separe las personas del problema.
— Para negociar con éxito usted debe conocer y comprender el comportamiento humano. Si usted se propone modificar la conducta de una persona o grupo, lo primero que necesita es conocerlos.
2) Solución de conflictos Percepción:
Los conflictos no se dan en la realidad objetiva sino en las mentes de las personas. La esencia de la negociación es influir el punto de vista del otro por medio de la técnica de comprenderlo. Esto no significa estar de acuerdo con él. Pero hasta que usted no sea capaz de convencerlo que ha comprendido sus percepciones, no estará en condiciones de explicar su propio punto de vista. Deben exponerse las percepciones de cada uno. Si ambas partes exponen como cada una ve el problema es posible tratar las diferencias de enfoque. Actuar fuera de las expectativas del oponente equivale a aplicar lo inesperado y suele producir éxito. Debe darse al oponente participación en la negociación. No ponga en ridículo a la otra parte (“face-saveing”).
3) Comunicación
El éxito de una negociación se apoya en una comunicación eficaz. Hay tres grandes problemas de comunicación:
— cuando los negociadores hablan para impresionar al público que escucha y no directamente con la otra parte
— cuando se producen malos entendidos por darse diferente significado a las palabras
— cuando las partes no se escuchan entre sí por estar concentradas en sus propias argumentaciones.
Reglas a aplicar: Escuche activamente y reconozca lo que se está diciendo. Pedir aclaraciones y repetir conclusiones transmite la sensación de que se está atento. Si no demuestra que los comprende ellos pensarán que no los ha escuchado, y cuando trate de explicar un punto de vista diferente, ellos dejarán de escuchar y comenzarán a considerar otras formas de explicar su punto de vista, esperando que esta vez si los entienda. Hable para ser entendido. La persona a la que debe persuadir está allí sentada negociando con usted. Hable sobre usted, no sobre ellos. Describa el problema en términos de cómo le afecta a usted en lugar de describirlo en términos de lo que hicieron o por qué (-nos sentimos discriminados- en vez de -ustedes son racistas-). Una afirmación acerca de cómo se siente resulta difícil de contradecir. Hable con un propósito. No hable sin calcular el efecto de sus palabras. Cuando hable sepa que da información.
4) Emoción
Las emociones suelen terminar abruptamente una relación. Reconozca y entienda las emociones propias y las de la otra parte. Haga sus emociones explícitas y reconózcalas como legítimas. Permita que la otra parte deje escapar la tensión sin responder a sus ataques. Adopte la regla: “una sola persona puede enojarse por vez”, con ello se legitima la no-reacción.
5) Prevenir es mejor
El mejor momento para manejar los problemas humanos es antes de que se conviertan en problemas humanos. Se debe edificar anticipadamente una relación personal y organizacional con la otra parte, de tal modo que se protejan las personas contra los golpes de la negociación. Busque conocer a los negociadores de la otra parte. Enfrente al problema, no a la gente.
Escrito en EL MASTER DEL GUAPO HACKER, de Xavier Valderas
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