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martes, 12 de junio de 2012

MODELOS DE ORGANIZACIÓN EN LA EMPRESA


Las funciones generales de la empresa y todas en las que éstas se pueden subdividir son desarrolladas por determinados órganos, unidades de gestión, o centros operativos. La determinación de estos centros funcionales u operativos definirá la «estructura orgánica » de la empresa, necesaria para articular los recursos humanos de la forma más conveniente, lo que implica tener en cuenta los siguientes principios fundamentales: 

— Que suponga la asignación más idónea de las tareas comprendidas en los grupos de funcionamiento de la empresa. Reagrupamiento de actividades que implicará la aplicación de los principios de división del trabajo, especialización, funcionalidad y, en su caso, divisionalización. 

— Que se lleve a cabo una determinación de niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas a diferentes niveles de decisión, que culmine en una adecuada descentralización. 

— Que la «comunicación», respecto al desarrollo de la actividad económica, sea notificada en la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad, forma de propiciar la motivación y participación eficaz. 

Simón considera la estructura de la organización como un «complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de informaciones, de los supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones, y también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarían ante lo que él diga o haga». Una «red de comunicaciones» es sencillamente un conjunto de puntos entre los que se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en sentido horizontal, entre posiciones o puntos al mismo nivel de la estructura jerárquica, o, en sentido vertical, entre rangos diferentes, bien de abajo a arriba o de arriba a abajo. 

Relaciones que pueden, en suma, clasificarse en tres categorías:

 — Relaciones lineales. 

— Relaciones de staff. 

— Relaciones funcionales.

 Las relaciones lineales se producen cuando existe una cadena de órdenes (autoridad) entre superior y subordinado o de carácter directo o personal. Otras relaciones lineales que se pueden producir son las de rendición de cuentas o responsabilidad del subordinado, así como las indirectas o de grupos, encaminadas a coordinar tareas. Las relaciones de staff tienen como misión el apoyo o asesoramiento de especialistas, sin autoridad sobre los subordinados, a los directivos o jefes de la línea jerárquica. Se pueden encontrar dos tipos de staff o de unidades de apoyo: el personal que ayuda a un directivo concreto sobre sus problemas, o el especializado que atiende a materias concretas y específicas. Otras relaciones de apoyo, de carácter informal, son las llamadas cruzadas (directas o personales e indirectas o de grupo), motivadas por razones de coordinación, colaboración o contraste de pareceres. Las relaciones funcionales consisten en un staff de especialistas que, además, detentan autoridad exclusivamente en la función particular de la que son expertos en toda la organización. Un caso característico es el director de personal que ejerce autoridad funcional con plena responsabilidad sobre los temas que se refieren a personal en la empresa. Cuando hacemos referencia a la estructura de la autoridad queremos indicar la división entre las facultades de decisión y de mando establecidas para cada nivel, de una parte, y las obligaciones de ejecución y responsabilidad, de otra. Hay que destacar que ninguna organización funciona por sí sola, sino que requiere unos principios de autoridad y jerarquía que planifiquen y controlen sus funciones, además de otros de división del trabajo y especialización, entre los más importantes, para poder cumplir los objetivos a través de las unidades de gestión de la empresa. 

Esta estructura se describe por medio de unos modelos de organización que, a su vez, se pueden clasificar de la forma que sigue: 

— MODELOS SIMPLES DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN.

 — Modelo lineal o jerárquico. 

— Modelo funcional. 

— MODELOS COMPLEJOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN.

 — Modelo mixto o líneo-funcional. 

— Modelo divisional. 

— Modelo colegial o de dirección plural.

 Estos modelos buscan una coordinación de los principios estudiados anteriormente, según el diseño de la organización de la empresa más conveniente a los objetivos perseguidos y condicionantes psico-sociológicos y económicos del empresario y del entorno. Los modelos simples ofrecen unas estructuras de autoridad y de comunicación tradicionales de la unidad económica, exponentes del programa instrumental de la Teoría de la Organización. Así, el modelo lineal se apoya en el principio de jerarquía, y el funcional en el de especialización, recogiendo el desarrollo de la estructura orgánica en vertical y en horizontal, respectivamente. Los modelos complejos, en cambio, combinan principios de las tres clasificaciones señaladas en la unidad anterior. Nos encontramos, en consecuencia, con que el modelo mixto o líneo-funcional combina los principios de los dos modelos simples, estructura de organización propuesta por el enfoque neoclásico dentro del programa instrumental. El modelo divisional se apoya en los principios de descentralización, especialización y divisionalización, siendo característico del programa decisional. Finalmente, el modelo colegial o «vía comité», se apoya en todos los anteriores principios básicos, pero muy recortados por la incorporación de los principios de motivación y participación. Siendo, por tanto, una estructura de organización característica del programa psico-sociológico. Todos estos modelos se pueden expresar gráficamente a través de los llamados, tradicionalmente, organigramas o utilizando formas más evolucionadas como son los esquemas sagitales o de flechas, propios de la teoría de redes o grafos muy convenientes para representar estructuras de comunicación.

 1) Modelo de organización jerárquica

 Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía, manteniendo la «unidad de mando» de manera que todo nivel dependa exclusivamente del inmediato superior, sólo del cual podrá recibir órdenes. Permite este sistema el establecimiento óptimo de la disciplina en el trabajo, el fácil conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel jerárquico. Pero presenta graves inconvenientes -agudizados en la gran empresa- en cuanto a la coordinación de sus elementos, órganos y niveles, por la acumulación en los niveles superiores de tareas y funciones de variada índole, lo que motiva la falta de flexibilidad y rapidez del modelo en adaptarse a las condiciones de ambiente. Ventajas: 

— La organización es fácil de entender. 

— Permite una designación de autoridad y áreas de responsabilidad muy definidas. 

— Cada trabajador es responsable ante un solo jefe, quien es su inmediata fuente de autoridad. 

— La comunicación de información es directa en sentido ascendente y de órdenes en sentido descendente.

 Inconvenientes:

 — Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede llegar a ser un experto en todas ellas. 

— Se acumula el trabajo cotidiano de despacho en los niveles más elevados de la organización, impidiendo dedicarse a la planificación y al control de objetivos y actividades` 

— Se producen fallos e ineficacias al no disponer de personas especializadas en las tareas específicas. 

— Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes también, se incrementa la burocracia (más tiempo empleado en tomar decisiones y en ejecutar las órdenes), produciéndose una lentitud y rigidez en el comportamiento administrativo de la unidad económica. 

2) Modelos de organización funcional

 Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. Se despoja el escalón jerárquico de la acumulación de tareas y responsabilidades, y se crean diferentes funciones o especialidades dentro del nivel considerado. Este modelo, propuesto por F.W. Taylor, permite aprovechar la especialización en la medida oportuna y obtener, por tanto, todas sus ventajas inherentes. Como inconveniente máximo se observa el de la eliminación de la «unidad de mando», lo que en los niveles inferiores motivará la confusión de órdenes, al recibir éstas de diversos especialistas y, por ello, producirá el resquebrajamiento de la disciplina en el trabajo. También presenta ciertos inconvenientes en cuanto a la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel, tarea siempre delicada, dadas las competencias de los mismos. Este modelo organizativo sigue siendo bastante utilizado, sobre todo en algunas empresas orandes (multinacionales), superponiendo esta forma de organización a la de «línea y staff». A continuación vamos a resumir las ventajas e inconvenientes principales de esta organización. 

Ventajas: 

— Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad. No hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa, puesto que la mayor especialización puede absorber el crecimiento. 

—Las actividades de la empresa son divididas en funciones y asignadas a especialistas. 

— El consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.

 Inconvenientes: 

— Cada trabajador tiene más de un jefe, lo que se traduce en una menor disciplina y en una posible confusión en la ejecución de tareas.

 — La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organización crea conflictos de carácter psico-sociológico.

 — El excesivo énfasis en la especialización puede llevar al olvido de problemas generales referentes a la marcha global de la empresa. 

3) Modelo de organización mixta o líneo-funcional

 Este modelo intenta paliar los inconvenientes observados en los anteriores esquemas. Mantiene como estructura central el modelo jerárquico, pero aplicado a una rnayor especialización, si bien sin llegar a su agotamiento, como en el modelo funcional, ya que se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas que representan los niveles consultivos o staff para asesorar a los distintos escalones jerárquicos. El concepto de línea de jerarquía se caracteriza por su matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el de staff desposeido de toda autoridad, tiene como cometido el asesorar, apoyar técnicamente, según su especialización, al «órgano línea» o unidad de gestión correspondiente. Como inconvenientes presenta los que se derivan de la falta de coordinación de las funciones línea y staff por sus posibles interferencias. Es importante coordinar las tareas de las «unidades de apoyo» con el fin de que emitan informes que asesoren bajo una «unidad de dirección», así como responsabilizarles en su misión consultiva e inclusive jerarquizarlos entre sí, como una estructura lineal adosada a la anterior o principal. 

Ventajas:

 — Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. 

— Se mantiene la relación de unidad de mando, puesto que casi nunca una persona depende de más de una. Inconvenientes: 

— Las decisiones son más lentas, debido a las consultas, a los staff~s, que detienen la decisión. 

— El personal del staff puede injerirse en cuestiones de control administrativo, introduciendo un factor de confusión. 

— El uso de staffs especializados incrementa los costes de administración de la empresa. 

4) Modelo de organización divisional 

La estructura divisional izada u organización basada en el concepto de división supera la concepción clásica de función y los principios de funcionalidad y departamentalización, en donde se ubican las funciones típicas del ciclo económico de la empresa: producción, financiación, márketing, investigación y desarrollo, contabilidad, etc. Este modelo complejo de organización ha sido implantado por las necesidades de la dirección moderna y se ha desarrollado en las grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa, con su naturaleza de multiproducción, multiplanta y multirnercado, ha sido posible con este tipo de estructura, en la que se permite combinar las ventajas de la descentralización y de la especialización y sus principios derivados, propios de la estructura funcional. Una división, dice Solomons, es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones, incluyendo su planificación, su producción, su financiación, su contabilidad e, inclusive, aunque no siempre, sus propios esfuerzos de márketing. La división puede ser una unidad funcional o componente de la empresa matriz o una subsidiaria total o parcialmente propiedad de aquélla. En definitiva, esta división actúa cono una «cuasi empresa» (unidad con personalidad jurídica, pero dependiente económica y decisionalmente de otra unidad superior), teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas por la unidad de decisión central o dirección general. La división engloba las funciones clásicas de la empresa, a la vez que pueden componerla un conjunto de «cuasi-empresas» (con personalidad jurídica) y de plantas (unidades físicas y técnicas sin personalidad jurídica). Esta descentralización operativa es obligada en el actual capitalismo por imperativos de la especialización y de la tecnificación de la dirección de las empresas actuales, aparte de ser una forma de obviar, como hemos dicho, los problemas y los riesgos inherentes a la empresa de gran tamaño. Esta estructura organizativa ofrece inconvenientes, en especial para la planificación global, pero la actual economía de la empresa ofrece soluciones a los posibles problemas que se deduzcan de una estructura divisionalizada. Como ya sabemos, la divisionalización implica siempre una descentralización operativa, es decir, el poder tomar decisiones a distintos niveles de la organización, en consecuencia, a su tipo de actividad y grado de responsabilidad, las cuales estarán sujetas a una coordinación previa y control posterior. En cambio, una organización descentralizada puede no ser divisionalizada. En este sentido, recordemos que la descentralización se puede considerar como la delegación de autoridad para tomar decisiones a la unidad más inferior de la organización, mientras que la divisionalización implica, además, delegación de responsabilidad, sobre los beneficios, lo que supone definir la división como un centro de beneficios responsable de los mismos y de las actividades a realizar. 

El nacimiento de la división, como unidad de gestión autónoma dentro de la empresa, como centro de beneficios responsable, ha sido la rnás de las veces consecuencia del crecimiento externo y diversificado de la empresa (a través de adquisiciones y fusiones de compañías), dando lugar a un mayor grado de complejidad y diversidad en las operaciones de la misma. Todo ello ha llevado como necesidad a potenciar dicha descentralización, permitiendo lograr una eficacia más alta, derivada de un aprovechamiento integral de la especialización contenida en el conjunto de divisiones. Si la gran empresa ofrece características de multiproducto y multünercado, su dirección deberá atender a diversos objetivos, técnicas y actividades, complejidad que la llevará al modelo multidivisional. Una de las cuestiones importantes para este modelo de organización es el análisis de los criterios de clasificación de las divisiones. Entendemos por estos criterios aquellos que sirven para delimitar el concepto de división o unidad de gestión autónoma dentro de la empresa como un todo. Esta delimitación ha de permitir en todo momento la necesaria coordinación entre la unidad de decisión central o inatriz y las diferentes divisiones a establecer, coordinación que se instrumenta a través de un plan a largo plazo y unos presupuestos, además de ciertas normas internas sobre política de personal, de contabilidad, asignación de recursos y elaboración de decisiones. Ello implicará una autonomía compatible con el necesario control de gestión impuesto por la unidad de decisión, como seguimiento y regulación de los objetivos fijados.

 Los criterios más utilizados para divisionalizar una empresa son los que siguen: 

— Productos (líneas o grupos de productos). 

— Mercados:

 — Areas -geográficas. 

— Tipos de consumidor (niveles de renta, de gastos, etc.). 

— Funciones o procesos 

— Mixtas o combinaciones de los criterios 1 y 2. 

El primer criterio responde a la especialización de la empresa por sectores industriales o categorías de productos diferenciados normalmente por sus características técnicas. El segundo atiende a los distintos mercados en que actúa la empresa, por lo que se pueden considerar tanto en un sentido espacial u horizontal, por áreas geográficas (subcriterio más utilizado) como en vertical o por categorías de consumidores (subcriterio poco aplicado). Estas áreas geográficas coordinarán actividades de varios productos, siendo usual, como criterio mixto, crear divisiones que agrupan actividades de un mismo grupo de productos en cierta área, por lo que simultáneamente existirán divisiones por productos y por mercados. El tercer criterio corresponde o bien a la creación de divisiones según las empresas filiales o controladas por la matriz o por funciones empresariales especializadas, funciones que se pueden dividir, como es sabido, en:

 OPERATIVAS (EN SENTIDO ESTRICTO): 

— Aprovisionamiento o Compras. 

— Producción o Fabricación. 

— Distribución y Comercializaciones o Ventas.

 DIRECTIVAS O GERENCIALES: 

— Financiación. 

— Contabilidad.

 — Planificación y Control. 

— Investigación y Desarrollo. 

— Información y Comunicación. 

Las funciones operativas en sentido amplio pueden abarcar las de Financiación y Contabilidad, al menos al nivel que les corresponda, si estamos hablando de divisiones, ya que éstas, como se ha definido, abarcan aquéllas en su capacidad decisoria o de gestión. Combinando los criterios productos, áreas y funciones empresariales llegaríamos a construir diferentes modelos o tipos de organización, característicos de las empresas divisionalizadas, que según el cuadro propuesto por R.D. Robinson, podemos presentar los citados modelos, así como los niveles de decisión básicos de los mismos. Si nos fijamos en el tercer nivel aparecen las formas más desarrolladas de organizarse la empresa divisional, las cuales se aplicarán según las circunstancias y condiciones internas o externas más favorables a la empresa, bien de carácter técnico, estratégico o de estilo directivo. Los modelos de organización más aplicados son el PAF (producto-área-función), el APF (área-producto-función) y el PFA (productofunción- área). Un problema general, válido para todo modelo organizativo, es la necesaria coordinación de las funciones u operaciones de cada división con las de los otros y con los objetivos generales planteados a nivel global o de empresa. Ello se logra a través del establecimiento de unidades de apoyo directivo, comités asesores y de estudio o staffs encargados de la planificación a largo plazo, de la programación y de la información necesaria para normalizar, coordinar y controlar las actividades de las unidades de gestión. 

5) Modelo de organización colegial o de dirección plural

 En los anteriores modelos de organización se ha venido observando como denominador común una desventaja: la dificultad de coordinar las relaciones horizontales de los elementos de un mismo nivel, y de coordinar los niveles jerárquicos con los niveles de apoyo. De aquí nace la necesidad de trabajar en grupo, de tomar decisiones, al menos parte de ellas, colegiadamente. A estas reuniones regulares de este «grupo» se las denomina generalmente comité, grupo que para su identificación precisa de los principios de motivación y de participación. Cabe preguntarnos si realmente el trabajo de grupo para la toma de decisiones crea una estructura-tipo autónoma de las otras estudiadas o si, más bien, representa un complemento o superposición, a ciertos niveles, con respecto a una estructura que ya asegura todas las funciones esenciales de la empresa. Los estudiosos no llegan a un acuerdo sobre el tema, pero la idea más generalizada es la de que se complementa perfectamente a los otros modelos, y, además, por ello, corrige gran parte de sus inconvenientes. Los comités son órganos complejos que pueden presentarse en la empresa con diferentes finalidades, en razón del grado de autoridad y de sustitución del mando personal que deseemos; así, observamos estas clases: comités de decisión, comités de control, comités asesores y comités de información. Si deseamos implantar una organización de esta naturaleza habremos de pensar en una estructura formada con todos estos tipos de comité, principalmente de los de primera clase, si bien con la recomendación de que en el primer nivel o vértice superior de la estructura jerárquica no se sitúe un comité como forma de agilizar y aminorar los efectos negativos de esta estructura orgánica. 

Con ello podemos considerar estas ventajas: 

— La facilidad de coordinar en cualquier escalón de la estructura de autoridad. Coordinación obtenida tras la discusión razonable y el cambio de opiniones de la reunión. 

— Llegar a un acuerdo en el estudio y en los criterios respecto a los planes de acción y a los objetivos, ya que se tiene en cuenta la opinión de los demás. 

— Es un medio instructivo. Las reuniones bien conducidas sirven de instrucción para un elevado número de miembros de la organización. Esta actividad instructiva puede desarrollarse en comité especial o como labor adjunta en otras reuniones. 

Los inconvenientes de este modelo o complemento de estructura son: 

— La falta de iniciativa. El comité es notoriamente débil y carece de iniciativa al ser una autoridad dividida; además, suele ser víctima de la costumbre viciosa de la «camarilla». 

— Lentitud en la torna de decisiones. Esto se produce al tener que tornar acuerdos varias personas en una reunión más o menos larga. 

— Tendencia a transigir. Se apoyan sus decisiones más en los «arreglos» entre los diversos intereses en conflicto que en los hechos reales de la situación a estudiar. Se suele acceder a lo que no satisface plenamente con tal de poder seguir de acuerdo hacia adelante la reunión. 

— El excesivo número de componentes y la tendencia a que éstos sean de diferentes ideas dificulta la marcha y dirección del comité. Para la acción son preferibles comités de reducido número de componentes, mejor de tres que de cinco miembros. Lo anteriormente expuesto no resta el interés de la organización colegiada, en absoluto; nos muestra nuevos caminos y una forma de complementar las tareas de cualquiera de los modelos antes estudiados, dotándolos de una estructura más flexible, tal y como anteriormente tuvimos oportunidad de exponer.

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