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jueves, 14 de junio de 2012

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO


Existen diversos métodos de valoración de puestos de trabajo, pero sólo cuatro han sido aceptados como métodos básicos: 

— El método de jerarquización, gradación u ordenación (Job Ranking) 

— El método de graduación o clasificación (Job Classification) 

— El método de puntuación (The Point System) 

— El método de comparación de factores (The Factor Comparison Method)

 La valoración se efectúa comparando cada puesto con: Cuadro comparativo de los métodos básicos de valoración de puestos (Fernández- Ríos, 1997) MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN (Job Ranking): El método de jerarquización es el más antiguo de los cuatro métodos clásicos de valoración de puestos. Las primeras aplicaciones de las que existe constancia datan de 1909, fecha en que E. O. Griffenhagen puso en marcha un proyecto en los servicios municipales de Chicago, y de 1912 en que el propio Griffenhagen participó en una de las primeras aplicaciones de la VPT en la industria llevada a cabo en la Commonwealth Edison Company, también de Chicago. Principio básico: Se trata de averiguar si un puesto, en cuanto unidad globalmente considerada, es decir, conjunto indivisible de tareas, responsabilidades y funciones, es igual, superior o inferior a otro. La medida que resulta de la utilización del método de jerarquización es tan sólo ordinal por cuanto nos informa de si un puesto de trabajo es igual, superior o inferior a otro pero nada nos dice respecto a la magnitud ni a la cualidad de las diferencias. OTROS PUESTOS ESCALA DE MEDIDA Métodos no cuantitativos - Sólo dan ordenación y clasificación global de los puestos. - Se valora el puesto globalmente. - No se requieren especifcaciones. JERANQUIZACIÓN GRADUACIÓN Métodos cuantitativos - Dan valor relativo y clasificación detallada de los puestos. - Se valora el puesto analíticamente. - Se requieren especificaciones. COMPARACIÓN DE FACTORES PUNTUACIÓN DE FACTORES Proceso de valoración: 

Para llevar a cabo este método se han desarrollado diversos procedimientos que constituyen verdaderas alternativas para su puesta en práctica; las más importantes son: 

1. ordenamiento ascendente-descendente. 

2. columnas alternas .

 3. utilización de tarjetas. 

4. utilización de puestos clave. 

5. comparación por pares. Ordenamiento ascendente-descendente: Esta técnica trata de ordenar todos los puestos de trabajo yendo desde el de menor nivel al del nivel superior (ascendente) aunque algunas veces se procede en sentido contrario (descendente). 

El procedimiento de esta técnica es el siguiente: 

1. Disponer de todos los informes de ADP (análisis y descripción de puestos de trabajo) 

2. Constituir formalmente la comisión, definiendo competencias y responsabilidades, así como formar y entrenar a sus miembros. 

3. Identificar y definir los tres o cuatro criterios que han de ser utilizados en el proceso de comparación. 

4. Diseñar las hojas de valoración de modo que el resultado del trabajo de la comisión esté normalizado en la medida que sea posible.

 5. Dar y explicar suficientemente las instrucciones y normas generales y específicas de actuación de cada miembro de la comisión y de la comisión en pleno: ritmo de trabajo, horarios, calendario de trabajo, recomendaciones especiales... 

6. Después la comisión puede actuar en pleno o cada miembro independientemente, ordenando los puestos yendo desde el más al menos complejo, o viceversa. En caso de trabajar cada miembro de la comisión independientemente, el orden final sería un consenso de los resultados individuales. 

Ordenamiento por columnas alternas: Utilizando los criterios de valoración para la comparación, la comisión, individualmente o en grupo, debe elegir el puesto de más complejidad y el de menor complejidad y los va situando en columnas alternas a derecha e izquierda del evaluador. De entre los puestos restantes, se repite el mismo proceso hasta agotar los puestos, momento en el que tendremos dos columnas con los puestos ordenados en una de mayor a menor, y en la otra de menor a mayor; finalmente, en una hoja de registro se anota el ordenamiento resultante integrando los ordenamientos en uno sólo. Ordenamiento mediante la utilización de tarjetas: Consiste en preparar un juego de tarjetas para cada juez valorador. En cada tarjeta ha de figurar el código, el nombre del puesto y un resumen de la descripción del mismo. 

El procedimiento de esta técnica es el siguiente: 

1. Se toma el juego de tarjetas y se divide en dos grupos iguales, poniendo en una mitad el 50 por 100 de los mejores puestos y en la otra el 50 por 100 restante. 

2. A continuación se toman los puestos de la primera mitad y se procede de modo similar al punto anterior. 

3. Con cada mitad de las resultantes en el punto 2 se procede de modo similar al señalado en 2, y así sucesivamente. Lo mismo se hará con los puestos de la segunda mitad que resultó en 1. 

4. Al final de todo el proceso tendremos todos los puestos ordenados jerárquicamente. 

5. Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisión en pleno. Ordenamiento mediante la utilización de puestos claves: El principal problema es la identificación de los puestos clave, los cuales no son puestos muy importantes en el conjunto de la compañía, sino puestos claramente definidos, coherentes y bien integrados desde un punto de vista organizacional y razonablemente estables. 

1. Se identifican los puestos clave y se ordenan mediante la comparación entre ellos mismos. Como consecuencia de esta valoración tendremos una primera ordenación jerárquica que alcanzará a la mayor parte de los ámbitos de actividad de la compañía y a diversos niveles jerárquicos. 

2. Este primer y fundamental ordenamiento se toma como escala de comparación con respecto a la cual se van situando todos los demás puestos de trabajo. 

3. Cada puesto es comparado con los puestos clave y con los demás puestos que han sido previamente ordenados. 

4. Este procedimiento se puede aplicar individualmente o por la comisión en pleno. Ordenamiento mediante la comparación por pares: Consiste en que cada trabajo es comparado sistemáticamente con todos y cada uno de los demás; esta técnica obliga al valorador a realizar n•(n-1)/2 comparaciones, siendo n el número de puestos que es preciso valorar. Para evitar que el número de comparaciones sea muy elevado, se suele dividir el proceso por departamento, secciones, etc., de modo que el número sea inferior a 50, lo que equivaldría a 1225 comparaciones. 

Ventajas e inconvenientes del método de jerarquización:

 VENTAJAS 

— es relativamente fácil de comprender y utilizar. 

— la gradación puede hacerse rápidamente. 

— su puesta en marcha es relativamente poco costosa. 

INCONVENIENTES 

— no se tienen normas definidas o concretas con las que determinar la gradación 

— tiende a inducir al error de considerar los puestos de trabajo y su valoración consiguiente sobre la base de su designación, retribución o personas que lo realizan. 

— el ordenamiento puede ser superficial, puesto que no se consideran en detalle los factores fundamentales de los puestos.. — puede suscitar confusión en puestos con denominaciones similares. 

— es difícil encontrar suficientes calificadores con un conocimiento adecuado de todos los puestos. 

— el sistema es más difícil de operar conforme aumenta el número de puestos y la complejidad de los mismos. Es un método difícil de defender ante los trabajadores 

MÉTODO DE GRADUACIÓN (Job Classification): En 1922, G. J. Kelday pronunció en la convención de la National Personnel Association of USA una conferencia titulada “Job analysis-Ocupational rating”. En ella se daba cuenta del trabajo desarrollado por la Oficina de Investigación de Personal del Instituto Carnegie de Tecnología de cara a diseñar una metodología para la valoración de puestos de trabajo de oficinas. El método de jerarquización, el único que se había diseñado con anterioridad a éste, tenia la limitación de que no utilizaba una escala de medida concreta que permitiera establecer las diferencias entre los puestos. El proyecto del Instituto Carnegie pretendía subsanar esta deficiencia creando una nueva estrategia metodológica que en su primer año ya fue utilizada por seis organizaciones diferentes. Principio básico: Dentro de una categoría de puestos dada existen diferencias en los niveles de responsabilidades, funciones y habilidades ejercidas en cada puesto. Cuando estas diferencias son identificadas, pueden ser expresadas en términos de grados definidos, ordenados a partir de los requisitos en grado mínimo dentro de la categoría que se califica y hacia los grados máximos. Es similar al método de jerarquización, ya que requiere también que el calificador considere los puestos como un todo. El calificador analiza la descripción del puesto y selecciona el grado cuya definición considera que representa con mayor precisión el nivel de funciones del puesto. Por lo tanto, se compara el puesto contra una escala, con objeto de determinar su posición relativa dentro del grupo que se califica. 

La escala de medida: En la construcción de la escala de medida se han de tener en cuenta diversos aspectos que se exponen a continuación: 

1. la asignación de la responsabilidad del diseño de la escala. 

2. los factores que influyen en la construcción de la escala (tipos de puestos a incluir en la valoración, categoría de estos puestos, etc.). 

3. el número de grados a establecer (ha de coincidir con el número de niveles ocupacionales ampliamente diferenciables que existan en la organización).

 4. la redacción de la escala. 

5. la fiabilidad y validez de la escala. 

Entre los criterios o factores que suelen estar presentes en las escalas de graduación se encuentran: — complejidad del trabajo.

 — formación y experiencia necesarias. 

— supervisión ejercida y recibida. 

— responsabilidades. 

— esfuerzo mental. 

— esfuerzo físico. 

— condiciones de trabajo. 

Ejemplo de escala de graduación (Peña Baztán, 1975) GRADO DEFINICIÓN DE LOS GRADOS 

GRADO 1 Realización de tareas auxiliares o subalternas que no precisan de conocimientos específicos. No se manejan máquinas de oficina, salvo la franqueadora de correo. Se trabaja bajo estrecha supervisión. No se requiere iniciativa. (ejempo: ordenanzas)

 GRADO 2 Tareas para las que se precisa cultura general, realización de actividades auxiliares siguiendo instrucciones preestablecidas, aunque debiendo elegir el procedimiento a seguir entre varios. Manejo de máquinas de oficina. Requiere algo de iniciativa, aunque den grado limitado. Trabaja bajo estrecha supervisión. (ejempo: auxiliar administrativo) 

GRADO 3 Debe elegir con cierta autonomía entre varios procedimientos. Precisa iniciativa para el desarrollo de su trabajo que efectúa con media supervisión. Realiza tareas que requieren ciertos conocimientos técnicos específicos. Puede supervisar la labor de alguna persona del grado 2. (ejempo: oficial administrativo) 

GRADO 4 Desarrolla una función ejecutiva en la que puede manejar datos confidenciales. Requiere conocimientos técnicos amplios (idiomas, contabilidad, etc.) de una o varias materias. Debe tomar decisiones sobre los métodos a emplear y requiere cierta cantidad de iniciativa. Puede supervisar la labor de otras personas del grado 2 ó 3. (ejempo: oficial contable, secretaria de dirección) Uso y aplicación de la escala: Una vez disponemos de una escala bien construida, fiable y válida, sólo resta utilizarla como marco de comparación para los diferentes puestos que van a ser valorados. Es conveniente comenzar por los mismos puestos que sirvieron de referencia para su construcción. Conviene no olvidar que el método de graduación es no cuantitativo y no analítico, lo cual quiere decir que nos da sólo ordenamiento de puestos y que cada puesto ha de corresponder a uno y sólo uno de los grados de la escala. GRADO DEFINICIÓN DE LOS GRADOS 

GRADO 5 Requiere conocimientos amplios de un campo concreto de actuación. Da normas y brinda soluciones a las personas que de él dependen, a las que supervisa su labor, que acostumbra a ser rutinaria. Debe consultar con sus superiores las situaciones anómalas o que se salgan de su concreto ámbito de actuación. Tiene responsabilidades por datos confidenciales o dinero. (ejempo: jefe de sección) 

GRADO 6 Requiere coordinar la actuación de varios empleados de los grados anteriores a los que manda y controla. Planea sus trabajos. Hace previsiones. Precisa conocimientos en un campo extenso de actuación. Examina y resuelve o propone soluciones a los problemas que surjan en el ámbito de su competencia. Es objeto de una supervisión limitada. (ejempo: jefe de servicio) 

GRADO 7 Se requiere una alta especialización en un campo muy concreto, precisándose una titulación superior y cierta experiencia. Propone soluciones a la dirección. Controla diferentes aspectos de la empresa. Hace informes altamente especializados y presta el asesoramiento que se le solicita, dentro del campo de sus conocimientos, para la orientación de la empresa. (ejempo: staff de alto nivel, abogado de empresa, controllers, etc.) 

GRADO 8 Se requiere un conocimiento completo en extensión y amplitud de un conjunto de materias muy extenso. Interpretar y aplicar políticas departamentales. Coordinar y supervisar un área operativa de la empresa de cirta complejidad, mandando a sus componentes. Proponer soluciones a la dirección. Hacer estudios e informes especializados. (ejempo: dirección de departamento) 

Ventajas e inconvenientes del método de graduación: 

VENTAJAS 

— es fácil de usar y de entender. 

— es relativamente fácil de llevar a efecto. 

— los resultados logrados son razonablemente satisfactorios. 

INCONVENIENTES 

— puesto que no se hace un análisis detallado, el juicio general sobre todo el puesto puede causar una clasificación incorrecta. 

— no se emplean hojas de calificación para indicar el valor exacto empleado por los calificadores para determinar la posición del puesto. 

— algunos puestos pueden pertenecer, en parte, a una clase y, en parte, a otra. 

— el sueldo o salario existente puede afectar a la colocación de un puesto dentro de su clase. 

— es posible que ningún clasificador esté familiarizado con todos lo puestos. 

— el empleo del sistema se dificulta conforme aumenta en número de puestos y la complejidad de los mismos. — es relativamente difícil redacción de las descripciones las clases o grados.

 MÉTODO DE PUNTUACIÓN DE FACTORES (The Point System): El método de puntuación de factores fue diseñado por Merril R. Lott en 1925 para ser aplicado en su empresa, Sperry Gyroscope C. Inc.; la experiencia fue descrita de forma detallada en su libro Escalas de salarios y valoración de trabajos (Lott, 1926). Principio básico: Es un método analítico (exige la descomposición de los puestos en sus partes componentes) y cuantitativo (se asignan valores a cada elemento componente de un trabajo). El valor global de un trabajo viene determinado por la suma de los valores concedidos a cada factor del trabajo y en el grado correspondiente. Una característica importante en este método es que se necesitan las especificaciones o requerimientos que los puestos de trabajo exigen de quienes los desempeñan. Es considerado como el más científico de los cuatro grandes métodos y el utilizado por la mayoría de las empresas que utilizan métodos de VPT. 

Principales fases del proceso de valoración:

 1. Establecimiento del programa. 

2. Información al personal. 

3. Análisis y descripción de puestos de trabajo; es fundamental reunir información clara y precisa sobre identificación de los puestos de trabajo objeto de la valoración, descripción de su función principal y de las tareas que lo integran y especificación de los requisitos que se exigen para desempeñarlo. 

4. Preparación del manual de valoración Un manual de valoración es un documento (confidencial o de uso restringido) en el que se expresan las definiciones de los factores o cualidades que se exigen en los puestos de trabajo y las escalas de esos factores que permitan determinar la intensidad de la cualidad requerida en cada puesto. Un manual de valoración consta de cuatro partes claramente diferenciadas: a. introducción b. reglas de uso del manual c. definición de factores y subfactores con sus correspondientes escalas (una por criterio, factor o subfactor) d. tabla de puntuaciones (se especifican cuántos puntos corresponden a cada grado de cada escala) 

5. Valoración y puntuación, a la vista de la hoja de análisis, la Comisión de Valoración utiliza el manual y determina cuál es el grado, dentro de cada factor, que corresponde a cada puesto de trabajo. Seguidamente convierte en puntos estos grados y totaliza los puntos obtenidos en los diversos factores (multiplicando los puntos por el peso de cada factor) para así obtener el valor global de cada puesto de trabajo. Recursos necesarios: 1. Carta de información-comunicación a todos los trabajadores afectados directa o indirectamente por la VPT. 2. Protocolo de análisis y descripción de puestos de trabajo. 3. Manual de valoración de puestos de trabajo. 4. Hoja de valoración, para recoger de modo resumido el resultado de la valoción de un puesto de trabajo. 5. Hoja de comparación factorial ajustada, que sirve para comparar los resultados generales y específicos de la valoración de un puesto de trabajo con otro. La Comisión de valoración: Está constituida por un conjunto reducido de personas y, aunque no actúan en representación, sí suelen pertenecer a los diversos colectivos más importantes de la organización. FUNCIONES a. Estudiar, valorar y proponer o decidir el método de valoración más adecuado. b. Estudiar, valorar y proponer o decidir la contratación de un experto consultor externo. c. Participar en todo el proceso de construcción del manual de valoración. d. Participar en el diseño del protocolo de análisis de puestos, en la planificación del proyecto y en la supervisión general del mismo e. Participar activamente en todo el proceso de valoración de puestos. f. Proponer o decidir correcciones, revisiones, etc., de la información resultante de la valoración de puestos, pero en ningún caso tiene porqué participar en la aplicación salarial de aquellos resultados. 

Ventajas e inconvenientes del sistema de puntuación: 

VENTAJAS 

— Se emplea una escala de tipo gráfico y descriptivo, considerada por muchos autores como más fiable y válida que cualquier otro procedimiento. 

— Su empleo es relativamente fácil, ya que las definiciones de los grados son redactadas en términos aplicables a los puestos calificados. 

— Los valores en puntos muestran las diferencias entre los puestos en términos numéricos. 

— Permite clasificar fácilmente los puestos en clases o categorías o niveles. 

— Es menos susceptible de manipulación que otros alternativos. 

— La coherencia y precisión del plan aumentan con el tiempo. 

— Proporciona resultados uniformes. 

INCONVENIENTES 

— Se requiere un alto grado de habilidad para seleccionar los factores correctos y sus grados. 

— La distribución de los pesos de ponderación para cada factor es difícil, así como la asignación de puntos a cada grado. 

— La implantación del sistema es lenta y costosa. 

— Se requiere bastante trabajo de oficina. 

EL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES (The Factor Comparison Method): En 1926 Eugene Benge recibió de la Philadelphia Rapid Transit Company de Estados Unidos la petición de preparar un método para la ordenación de los salarios horarios de los trabajadores de la compañía debido a las insuficiencias que presentaba la aplicación del método de puntos. Benge y sus colaboradores, Samuel L. H. Burk y Edward N. Hay, bajo la supervisión de Thomas E. Mitten iniciaron una serie de trabajos que culminarían en el diseño de una nueva metodología que aunaría los principios de la valoración mediante puntos y de la ordenación que, posteriormente, sería conocido con el nombre de “método de comparación de factores” (Benge, Burk y Hay, 1941). Definición y principio básico: Con este método los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se los compara uno con otro con objeto de determinar su importancia relativa. Sin embargo no se comparan los puestos entre sí como un todo dentro de la categoría que se califica. Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que se encuentran en la mayoría de los puestos, a continuación se seleccionan puestos claves que representan cada nivel importante de funciones, responsabilidades y habilidades dentro de la categoría de puestos por calificar. Estos puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos con respecto a cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido comparados y ordenados, según los distintos factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo el salario normal pagado en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califican entonces otros puestos, comparándolos factor por factor con los puestos calificados en el paso precedente. El valor total de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales asignados a cada factor y los puestos son ordenados en el orden de su importancia para la compañía de acuerdo con estos valores totales. Desarrollo del método: La aplicación de este método puede llevarse a cabo según el procedimiento de comparación de factores base-salario, la técnica de comparación de factores de progresión cerrada y la técnica de comparación de factores de progresión abierta. 

Comparación de factores base-salario: 

1. Selección y definición de los factores necesarios para valorar los puestos; el primer paso que se ha de dar es determinar el tipo y número de factores a utilizar. El procedimiento básico seguido para la selección de los factores en el método de puntuación sigue siendo útil aquí. 

2. Selección de los puestos clave que representan el conjunto de puestos que se desea valorar; se seleccionan unos pocos puestos que están claramente definidos respecto a sus funciones y cuyos salarios base no están en controversia. El número de puestos clave es muy variable, pero suele oscilar entre 15 y 25. Una vez seleccionados, será preciso revisar profundamente sus descripciones a fin de garantizar que son completas y exactas. 

3. Ordenar los puestos clave en cada uno de los factores independientemente; la calificación o valoración de los puestos clave se lleva a cabo mediante un proceso de jerarquización en el que cada puesto clave se compara con todos y cada uno de los demás puestos clave, factor por factor. El objetivo es clasificarlos en orden de importancia según cada factor (jerarquización). El resultado de este proceso es la hoja de clasificación de puestos clave. Factores para la comparación Puesto de trabajo . . . . . . . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 Director de fábrica 1 2 3 12 7 9 6 5 10 7 Jefe de compras 2 3 6 4 8 10 12 4 11 8 Jefe de almacén 5 1 4 11 13 13 2 6 13 9 4. Distribuir el salario promedio pagado a cada puesto clave entre los distintos factores; esta distribución se hace teniendo como referencia el peso o importancia que tiene cada factor, en comparación con los demás factores, en cada puesto clave. Para ello resulta útil seguir el siguiente procedimiento, empezando por la actuación independiente de cada juez-miembro de la Comisión de Valoración. Factores para la comparación Puesto de trabajo . . . . . . . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 Jefe de admón. almacén 6 9 1 3 9 14 3 9 3 9 Ayudante de almacén 11 8 11 10 9 1 7 13 4 5 Jefe de producción 3 4 7 5 12 8 8 7 9 10 Jefe control de calidad 4 5 8 6 14 7 13 10 2 11 Tornero semiautomático 12 12 5 1 3 6 4 14 8 3 Tornero automático 10 11 10 7 4 2 9 11 5 12 Operador de cizalladora 9 10 13 8 5 3 10 12 6 13 Soldador 7 6 9 13 1 11 14 3 12 2 Espec. Cableado automático 13 13 12 14 6 4 11 8 1 14 Espec. Cableado manual 14 14 14 9 10 5 5 1 7 1 Secretaria 8 7 2 2 11 12 11 2 4 4 5. Distribuir el salario promedio pagado a cada puesto clave entre los distintos factores; esta distribución se hace teniendo como referencia el peso o importancia que tiene cada factor, en comparación con los demás factores, en cada puesto clave. Para ello resulta útil seguir el siguiente procedimiento, empezando por la actuación independiente de cada juez-miembro de la Comisión de Valoración. a. Transformar los porcentajes anteriores en valores monetarios al aplicarlos sobre el salario anual bruto (habitualmente en miles) excluyendo todo tipo de complementos. Esto se realiza para cada factor, basándose en el juicio del comité. Puesto de trabajo Factores para la comparación . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 TOTAL Director de fábrica 18,69 16,82 15,89 14,95 13,08 9,35 5,61 2,80 1,87 0,93 100 Jefe de compras 16,13 14,52 11,29 12,90 9,68 9,68 7,26 8,06 6,45 4,03 100 Jefe de almacén 15,52 17,24 13,79 12,07 8,62 8,62 12,07 5,17 1,72 5,17 100 Jefe de admón Almacén 14,55 12,73 18,18 16,36 10,91 7,27 9,09 3,64 5,45 1,82 100 Ayudante de almacén 9,09 14,55 10,91 12,73 16,36 18,18 7,27 1,82 5,45 3,64 100 Jefe producción 18,18 16,36 12,73 14,55 10,91 9,09 7,27 5,45 3,64 1,82 100 Jefe control calidad 18,35 16,51 12,84 14,68 9,17 11,01 5,50 3,67 7,34 0,92 100 Tornero semiautomático 7,34 11,01 14,68 18,35 16,51 13,76 9,17 0,92 2,75 5,50 100 Tornero automático 9,09 10,91 12,73 14,55 16,36 18,18 7,27 3,64 5,45 1,82 100 Operador de cizalladora 10,91 12,73 9,09 14,55 16,36 18,18 7,27 3,64 5,45 1,82 100 Soldador 14,55 16,36 12,73 10,91 18,18 9,09 3,64 7,27 1,82 5,45 100 Espec. cableado autom. 3,64 9,09 10,91 7,27 16,36 14,55 18,18 5,45 12,73 1,82 100 Espec. cableado manual 1,82 7,27 5,45 14,55 10,91 12,73 9,09 18,18 3,64 16,36 100 Secretaria 12,73 14,55 18,18 16,36 10,91 9,09 5,45 7,27 1,82 3,64 100 b. La comisión en pleno estudia, analiza, discute y resuelve las contradicciones o incongruencias que se pudieran presentar hasta obtener unos valores finales promedio tales que la suma de los diversos valores redondeados correspondientes a los factores para un puesto clave sea igual al salario bruto total que previamente correspondía a dicho puesto. Puesto de trabajo . . . Factores para la comparación . . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 TOTAL Director de fábrica 1.589 1.429 1.351 1.271 1.112 795 477 238 159 79 8.500 Jefe de compras 1.016 915 711 813 610 610 457 508 406 254 6300 Jefe de almacén 970 11.078 862 754 539 539 754 323 108 323 6.250 Jefe de admón Almacén 946 827 1.182 1.063 709 473 591 237 354 118 6.500 Ayudante de almacén 353 565 423 494 635 705 282 71 211 141 3.880 Jefe producción 1.182 1.063 827 946 709 591 473 354 237 118 6.500 Jefe control calidad 1.436 1.292 1.005 1.149 718 862 430 287 574 72 7.825 Tornero semiautomático 285 427 570 712 641 534 356 36 107 213 3.880 Tornero automático 364 436 509 582 654 727 291 146 218 73 4.000 Operador de cizalladora 447 522 373 597 671 745 298 149 223 75 4.100 Soldador 597 671 522 447 745 373 149 298 75 223 4.100 Espec. cableado autom. 138 345 415 276 622 553 691 207 484 69 3.800 Espec. cableado manual 67 269 202 538 404 471 336 673 135 650 3.700 Secretaria 528 604 754 679 453 377 226 302 76 151 4.150 Con los resultados del cuadro obtenemos una ordenación de los trabajos clave para cada factor : Tenemos ahora dos ordenaciones; la primera se basa en comparaciones de cada puesto respecto de cada factor, y refleja la presencia relativa de los factores en los puestos clave. La segunda ordenación se basa en la proporción de salario de cada puesto que se atribuye a cada factor. Las dos ordenaciones han de coincidir, y en caso contrario, las asignaciones salariales y jerarquía de factores deberán ser reexaminados, y que al ser ambas ordenaciones subjetivas, se pueden ajustar para alcanzar el consenso. Puesto de trabajo . . . Factores para la comparación . . . . Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 Director de fábrica 1 1 1 1 1 2 4 8 9 10 Jefe de compras 4 5 7 5 10 6 6 2 3 3 Jefe de almacén 5 3 4 6 12 9 1 4 11 2 Jefe de admón Almacén 6 6 2 3 4 11 3 9 4 8 Ayudante de almacén 11 9 11 12 11 5 12 13 8 7 Jefe producción 3 4 5 4 5 7 5 3 5 9 Jefe control calidad 2 2 3 2 3 1 7 7 1 13 Tornero semiautomático 12 12 8 7 8 10 8 14 12 5 Tornero automático 10 11 10 10 7 4 11 12 7 12 Operador de cizalladora 9 10 13 9 6 3 10 11 6 11 Soldador 7 7 9 13 2 114 14 6 14 4 Espec. cableado autom. 13 13 12 14 9 8 2 10 2 14 Espec. cableado manual 14 14 14 11 14 12 9 1 10 1 Secretaria 8 8 6 8 13 13 13 5 13 6 Con los resultados de la ordenación final se puede construir una escala de valoración teniendo en cuenta la cantidad de dinero que cada puesto clave que se asigna a cada factor. Puede ocurrir que entre dos puestos de trabajo consecutivos en un mismo factor exista un intervalo muy grande, lo que se puede subsanar mediante la adición de otros puestos que, cumpliendo rigurosamente con el criterio de retribución correcta, puedan tomarse como referentes y cumplir el mismo papel que los puestos clave para los factores que lo necesiten. La Comisión de Valoración deberá asignarlos y ubicarlos en la estructura escalar de modo similar a como procedió con los puestos clave. 

FACTORES A PONDERAR Puesto de trabajo Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8 Factor 9 Factor 10 A B A B A B A B A B A B A B A B A B A B Director de fábrica 1 1 2 1 3 1 12 1 7 1 9 2 6 8 5 8 10 9 7 10 Jefe de compras 2 4 3 5 6 7 4 5 8 10 10 6 12 2 11 2 11 3 8 3 Jefe de almacén 5 5 1 3 4 4 11 6 13 12 13 9 2 4 6 4 13 11 6 2 Jefe de admón Almacén 6 6 9 6 1 2 3 3 9 4 14 11 3 9 9 9 3 4 9 8 Ayudante de almacén 11 11 8 9 11 11 10 12 9 11 1 5 7 13 13 13 4 8 5 7 Jefe producción 3 3 4 4 7 5 5 4 12 5 8 7 8 3 7 3 9 5 10 9 Jefe control calidad 4 2 5 2 8 3 6 2 14 3 7 1 13 7 10 7 2 1 11 13 Tornero semiautomático 12 12 12 12 5 8 1 7 3 8 6 10 4 14 14 14 8 12 3 5 Tornero automático 10 10 11 11 10 10 7 10 4 7 2 4 9 12 11 12 5 7 12 12 Operador de cizalladora 9 9 10 10 13 13 8 9 5 6 3 3 10 11 12 11 6 6 13 11 Soldador 7 7 6 7 9 9 13 13 1 2 11 14 14 6 3 6 12 14 2 4 Espec. cableado autom. 13 13 13 13 12 12 14 14 6 9 4 8 11 10 8 10 1 2 14 14 Espec. cableado manual 14 14 14 14 14 14 9 11 10 14 5 12 5 1 1 1 7 10 1 1 Secretaria 8 8 7 8 2 6 2 8 11 13 12 13 11 5 2 5 4 13 4 6 Técnica de comparación de factores de progresión cerrada: Esta técnica se fundamenta en la construcción de una tabla de progresión para valorar los puestos de trabajo. La progresión puede ser aritmética o geométrica y se establece a partir de la observación de las diferencias existentes entre diversos puestos de trabajo clave en un mismo factor. Si las diferencias son aproximadamente siempre las mismas, la progresión será aritmética, en caso contrario estamos ante un caso de progresión geométrica. 

PROCEDIMIENTO 1. Siguiendo la metodología de la técnica base-salario, seleccionar los puestos clave. 2. Trabajando cada evaluador independientemente de los demás, calcular la importancia relativa de cada factor para el conjunto de los puestos clave. Tomando como base de referencia puntual máxima un valor habitual como 1000 (puntos), se calcula el valor que corresponde a cada factor. Técnica de comparación de factores de progresión abierta: Esta técnica es idéntica a la anterior, pero con la diferencia de que una vez identificada la progresión, se aplica sistemáticamente hasta un valor no definido de antemano; de ahí su nombre: “progresión abierta”. Conocido un punto de referencia y la regla de progresión, la estructura escalar no tiene límites, pudiendo añadirse tantos cuantos fueren necesarios en el momento de su construcción o en el futuro con la única condición de respetar la regla de progresión. 

Ventajas e inconvenientes del método de comparación de factores: 

VENTAJAS 

— Comparación de puestos de trabajo contra puestos de trabajo, lo que asegura la comparabilidad de los mismos 

— Se construye una escala para cada organización, asegurando, por tanto, que el plan se adapta satisfactoriamente 

— Una vez construida la estructura escalar, es fácil de emplear 

— La estructura escalar viene dispuesta en unidades monetarias y no requiere ninguna conversión posterior. 

INCONVENIENTE

— Si existen desigualdades entre los salarios de los puestos clave empleados para construir la escala, las desigualdades permanecerán 

— Puesto que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema de calificación puede ser totalmente desequilibrada por fluctuaciones los salarios 

— Un cambio en las funciones un puesto clave empleado para establecer la escala puede mover la escala de su debido alineamiento 

— La construcción de la escala es complicada. 

— La instalación del sistema es lenta. 

— Se requiere bastante trabajo de oficina.

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