LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA

1) Concepto de planificación empresarial 

En términos generales, la planificación consiste en decidir por anticipado qué es lo que hay que hacer, esto es, planificar es proyectar un curso de actuación. La planificación precede necesariamente a toda acción, aunque sólo sea en la mente de quien la ejecutará. Cualquier tentativa de lograr una mejora significativa del proceso ha de referirse, principalmente, a una planificación relativamente formal que implica la evaluación explícita de los cursos alternativos de acción, la selección de una de estas alternativas para su ejecución, y la comunicación formal de la decisión a los interesados a través de la organización (J.C. Emery). La dirección empresarial se auxilia de dos factores básicos, que son: la planificación y la organización. La planificación es condición previa de la configuración organizadora, siendo la organización requisito necesario para la realización de lo planificado. El ciclo directivo se completa con las tareas de coordinación de recursos y el control. La empresa, al planificar, decide entre las distintas alternativas que se plantea y, por consiguiente, adopta decisiones. 

Por lo tanto, la planificación es un proceso de preparación de la toma de decisiones en el que cabe destacar los siguientes puntos básicos (R.L. Ackoff): 

— Es una toma de decisiones anticipadas. 

— Es un sistema de decisiones, ya que los hechos futuros estudiados implican un conjunto de decisiones interdependientes. 

— Es un proceso continuo que se dirige hacia la formación de uno o más estados futuros deseados. 

El fenómeno de la moderna empresa como un complejo sistema, con múltiples objetivos, a distintos niveles, que precisan de cooperación y coordinación para que dentro del sistema lleguen a alcanzar un óptimo en sus actuaciones, obliga necesariamente a plantear una situación de planificación. La planificación comprende la selección de objetivos y de las políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos, tanto para la empresa en su conjunto, como para cada una de las partes o subsistemas que la componen. Proporciona, en consecuencia, un enfoque racional para preseleccionar objetivos. Siguiendo a Koontz y O’Donnell, la función de planificación debe cumplir los siguientes requisitos básicos, de forma que se asegure la eficacia de la dirección en cuanto ha de procurar la obtención de los fines globales de la empresa:

 a) Contribución a los objetivos 

Todo plan debe contribuir de forma positiva al cumplimiento de los fines de la empresa. La planificación pretende conseguir una estructura de operaciones consistente y coordinada centrada en los objetivos generales de la empresa. El proceso de planificación debe desarrollar los objetivos generales en subobjetivos que sean directamente aplicables por los distintos subsistemas. Por ejemplo, un objetivo estratégico de incrementar la rentabilidad de las inversiones realizadas deberá expresarse de una manera más operativa a efectos de la planificación como podría ser aumentar la rentabilidad del 10 por 100 del período actual al 14 por 100 para el próximo ejercicio. Pues bien, este incremento podrá lograrse por múltiples vías: incrementando el margen de beneficio por unidad, vendiendo más o utilizando en mayor medida los recursos disponibles.

 b) Eficacia de la planificación 

El plan, una vez puesto en marcha, debe conseguir la obtención de los objetivos con el mínimo de consecuencias imprevistas y con unos ingresos superiores a los costes. 

c) Generalización de la planificación a todos los niveles y en todas las funciones de la empresa.

 Se pretende con ello que todos los subsistemas empresariales conozcan los subobjetivos a alcanzar y dispongan de los medios necesarios para ello. 

d) Eficiencia de los planes en términos de consecución del máximo rendimiento de los recursos asignados

 Se seleccionará aquel plan que permita alcanzar un objetivo con un empleo menor de recursos, o bien el que para un nivel dado de recursos alcanza en mayor medida los objetivos. Mientras que la planificación plantea una estrategia, la programación persigue llevar esa estrategia por el mejor camino con vistas a la consecución de los objetivos (corresponde al aspecto táctico de la toma de decisiones). La existencia de diferentes vías para el logro de tales objetivos nos permite poder utilizar distintas formas de programación. La estrategia establece los objetivos amplios, mientras que las tácticas asociadas a ella definen las múltiples maniobras que se necesitan para lograr los objetivos. La medida de una decisión estratégica es la «eficacia», que es el grado en que un objetivo estratégico satisface las metas económicas de una organización o sistema. En cambio, el valor relativo de las elecciones tácticas se califica de acuerdo con su «eficiencia », que es el grado en el que una operación realiza la acción económica pretendida. El plan constituye el resultado de todo proceso de planificación. El propósito de un plan estriba en promover una conducta que lleve hacia las consecuencias deseadas.

 Para lograr esto, un plan formal deberá: 

— Describir acciones y resultados. 

— Servir como vehículo formal de coordinación. E

l plan traduce en términos de objetivos numéricos los fines perseguidos, teniendo en cuenta las limitaciones que resultan de la situación inicial de la empresa y de la evolución de su entorno. Se plasman en un documento, que debe ser lo más conciso posible, aunque conteniendo todos los datos que se precisan para su ejecución, porque no hay que olvidar que la finalidad de los planes es ejecutarlos. Redactar un plan no tiene mayor interés que el de planificar, pero el hecho de hacerlo significa o puede significar un compromiso y facilitar un medio de control. 

2) Tipología de la planificación 

La planificación es una de las exigencias inseparables de toda acción que tenga en cuenta el porvenir. En la literatura se habla del «horizonte económico» -Tinbergen como el período al que puede extenderse la planificación empresarial. El empresario, pues, ha de formar sus expectativas a corto y a largo plazo en función precisamente de la dimensión temporal de los planes referentes a la empresa que ha de confeccionar. Son planes a corto plazo los que afectan a la producción del ejercicio corriente, a la política de aprovisionamiento o de almacenamiento de los productos terminados y a la obtención de recursos para financiar la producción corriente, etc., mientras que los planes a largo plazo se refieren fundamentalmente a los cambios de dimensión de la empresa, renovación de equipos industriales, obtención de crédito de financiamiento, etc. Los planes a corto plazo exigen una interpretación a corto plazo de la realidad económica sobre la que van a desenvolverse. En cambio, los planes a largo plazo exigen una interpretación a largo término del sistema económico. Dentro de un mismo tipo de empresa no puede tomarse el plazo de una forma rígida, sino que tiene que adaptarse a la actividad propia de cada una. Asimismo, no debe planificarse a un plazo superior que el que convenga al tipo de negocio. Por otro lado, se distingue entre la planificación sectorial o parcial (plan de inversión, plan financiero, plan de producción, plan de ventas, etc.) y la planificación global (esto es, que simultáneamente se planifiquen todos los sectores parciales y se establezcan sus interdependencias). Según la naturaleza de los planes a elaborar podemos hablar de planificación estratégica y planificación táctica. La diferencia entre ambas es tridimensional (Ackoff): 

— En general, la planificación estratégica se interesa sobre el período más largo que merezca considerarse; la planificación táctica, sobre el período más breve. Se necesitan ambos tipos de planificación, pues se complementan. 

— La planificación estratégica tiene una perspectiva amplia, la de la planificación táctica es más estrecha. 

— La planificación estratégica se refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios para alcanzarlos (se orienta tanto a los fines, como a los medios). La planificación táctica trata de la selección de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos específicos. Relacionando ambos niveles de planificación con los niveles de decisión, podemos asimilar la planificación estratégica con los niveles superiores (global y estratégico) y la planificación táctica con los niveles inferiores (tácito e instrumental).

 a) Clasificación por su amplitud e importancia

 Esta clasificación indica cuál es el nivel de la organización en que tiene origen el plan y cuál es su extensión: 

— POLÍTICAS: son planes amplios originados en los niveles más altos de la organización. Constituyen afirmaciones generales o declaraciones que guían o canalizan a los subordinados en el proceso de adopción de decisiones. Las políticas delimitan un área dentro del cual la decisión va a ser adoptada, asegurándose que esté de acuerdo con los objetivos y evitando la repetición de decisiones análogas. Por ejemplo, la fijación de una política de calidad en una empresa industrial evita el plantear en cada caso la alternativa calidad-precio.

 — PROCEDIMIENTOS: son planes en el sentido que establecen unas normas a seguir en las actividades futuras. Los procedimientos indican la forma en que una determinada actividad debe llevarse a cabo. Son planes concernientes a las operaciones funcionales de los departamentos. Por ejemplo: procedimiento para tramitar la compra de primeras materias provenientes del exterior. 

— MÉTODOS: se aplican dentro de operaciones específicas y se establecen como guía de los resultados de cada individuo. Así, por ejemplo, el método de ensamblar una pieza o fabricar un producto orienta al trabajador sobre cómo debe realizarlo, a la vez que proporciona un tiempo previsto para su ejecución.

 b) Clasificación respecto a su flexibilidad. 

— PLANES RÍGIDOS: son aquellos en que se supone el futuro suficientemente cierto y, por tanto, se puede alcanzar con acciones definidas desde el presente. 

— PLANES FLEXIBLES: se considera la posible aparición de acontecimientos que llevarán a una alteración de los planteamientos iniciales, ofreciéndose diversas alternativas. 

Albach distingue cuatro tipos de sistemas de planificación, clasificación que deduce de las posibilidades teóricas que permite elaborar la información o decidir de forma centralizada o descentralizada. En los dos primeros sistemas se toma la decisión de forma central. Por ello, los conceptúo como sistemas en los que la dirección de la empresa se realiza sobre la base de un plan global. Este sistema se basa en la idea de la unidad presupuestaria. El tercer sistema se caracteriza por el acopio y la transformación centralizados de la información y decisiones descentralizadas. Se basa en el concepto de la unidad de beneficios (objetivos). En el cuarto sistema la información y la decisión es descentralizada. 

3) Fases del proceso de planificación 

La planificación de la empresa constituye un proceso, es decir, una actividad llevada a cabo en una secuencia de fases tomadas en un cierto orden. El primer paso es, naturalmente, la decisión de adoptar la planificación, decisión de gran importancia y que entrañaría unos cambios radicales en los patrones de dirección. A continuación, se llega a la definición de los objetivos de la empresa, que, establecidos por la alta dirección de forma clara y concisa, nos dirán las metas a que deben tender los planes. De una forma simplista, los objetivos deberán abarcar: razón de ser de la empresa, objetivos económicos y metas que se propone alcanzar. El que toma decisiones necesita que estén claramente fijados los objetivos, que normalmente contienen una definición de los productos y mercados de la empresa, así como metas cuantificadas, enmarcadas en un calendario concreto y referidas, por ejemplo, a cuotas de mercado, volumen de ventas y beneficio. En este sentido la palabra objetivo define el punto final al que hay que llegar (dónde) en el tiempo determinado (cuándo). En tercer lugar, hay que realizar un análisis profundo de la empresa, evaluando sus virtudes y defectos (qué podemos hacer). Este análisis del estado actual, de gran utilidad, servirá para conocer las posibilidades y sentar las bases de una buena planificación. Lógicamente, del análisis propio podrán deducirse los cambios a introducir en los objetivos para adecuarlos a las posibilidades propias. La cuarta etapa del proceso de planificación consiste en analizar el entorno o medio ambiente que rodea a la empresa, tratando de establecer la influencia de los acontecimientos exteriores sobre la actuación propia, estudiando las posibles tendencias futuras y adecuando la estrategia a los cambios previstos para no quedar desfasados (qué podríamos hacer). Si los objetivos de la empresa han de cumplirse, éstos han de ser realistas en relación con el entorno existente a cierto plazo futuro. Es necesario elaborar previsiones que cubran el período de tiempo planificado, referidas a todos y cada uno de los factores susceptibles de alteración y que de alguna forma puedan afectar al cumplimiento del plan. Se ha de tener en cuenta una amplia gama de factores económicos, sociales, tecnológicos y políticos. El análisis del mundo exterior debe ser continuo y revisable a lo largo de la duración de los planes, tanto estratégicos como operativos. Por último, conforme a los resultados obtenidos en los sucesivos análisis, se fija la estrategia de la empresa y se preparan los planes. Comparando el análisis de la capacidad de la empresa (puntos fuertes y débiles) con las previsiones del entorno (amenazas y oportunidades), es posible efectuar la elección final de una estrategia (qué debemos hacer). Una vez se han plasmado los planes en forma gráfica y se han establecido normas de control para vigilar el progreso de los mismos hacia la consecución de los objetivos previstos, la función planificadora consiste en un análisis continuo de las circunstancias externas, de las hipótesis en que se basan las decisiones, de la estrategia prevista, etc. En la práctica, este es un proceso interactivo. Por ejemplo, puede ser necesario cambiar los objetivos si se ve que no son realistas cuando se los considera en relación con las estrategias posibles. Esta descripción del proceso de planificación empresarial ofrece una manera práctica de llevar la función planificadora, puesto que obliga al planificador a enfrentarse a su complicada tarea de una manera sistemática.

 4) Métodos y técnicas de planificación

 En un sistema de economía de mercado el empresario necesita pronosticar, predecir y después adoptar decisiones. Tanto el pronóstico (implica la determinación de lo que pudiera ser) como la planificación (es fijar lo que tiene que ser) son instrumentos que constituyen la base racional sobre las que el empresario puede tomar las decisiones. La planificación empresarial, en la que se reflejan los deseos del empresario, precisa de una importante fuente de información que es el pronóstico. La finalidad de las previsiones es obtener la mejor imagen posible del futuro a partir de los datos de que disponemos en el momento presente. La conjunción de la situación y valoración del presente (diagnóstico) y de determinadas expectativas sobre el futuro (pronóstico), constituyen la base de los planes económicos de la empresa.

 Los componentes principales de un modelo de pronóstico empresarial son los siguientes (García Echevarría): 

— LAS VARIABLES ENDÓGENAS, que constituyen datos o funciones conocidas para el empresario. Se trata de los factores elementales de producción (materia prima, mano de obra y equipo) y de los factores dispositivos (dirección, planificación y organización) de que precisa una empresa para poder desarrollar sus funciones.

 — LAS VARIABLES EXÓGENAS, de las que se deduce la información para determinar el medio ambiente en que se deberá desarrollar la empresa, de las predicciones sobre la evolución global y parcial. Consiste en determinar el pronóstico de ventas en sentido estricto. 

— LAS VARIABLES INSTRUMENTALES, en parte, vinculadas a las endógenas y que se pueden aplicar siguiendo un programa. Por ejemplo, política de precios, publicidad, organización comercial, etc. Las previsiones se establecen con referencia temporal, esto es, un momento del tiempo futuro cuya distancia al momento de elaboración de las mismas define el horizonte de predicción. 

Una clasificación de las previsiones en función del plazo (no puede establecerse de forma categórica pues dependerá básicamente de la actividad desarrollada por la empresa) es la siguiente: 

— PREVISION A MUY LARGO PLAZO. Superior a 10 años. Concepción de nuevos productos y reconversión empresarial. 

— PREVISIÓN A LARGO PLAZO. Su duración oscila alrededor de los 5 años. Fijar estrategias de márketing y decisiones de inversión en equipos o instalaciones. 

— PREVISIÓN A MEDIO PLAZO. Previsiones de venta de la empresa para los 2 ó 3 próximos años. 

— PREVISIONES A CORTO PLAZO. Se refiere a las previsiones que puede establecer la unidad económica de producción para el ejercicio económico con el que actúa normalmente. 

— PREVISIONES A MUY CORTO PLAZO. La duración viene dada por la capacidad de reacción de la empresa y, en particular, del proceso de fabricación. Generalmente se establecen mes a mes, lo que permite a la empresa vigilar el cumplimiento de su programa e introducir las modificaciones necesarias. A medida que nos alejamos temporalmente en los pronósticos han de suponerse como variables mayor número de factores. En tanto que en relación con las expectativas referidas a corto plazo, más cercanas del momento actual, pueden considerarse como fijos muchos factores, como el estado del mercado de la técnica, etc., con respecto a las expectativas a largo plazo todos estos factores e incluso los más profundamente estructurales, como la población, el ordenamiento jurídico, etc., pasan a considerarse como magnitudes variables. Por la naturaleza misma de los planes resulta evidente que cuanto mayor alcance temporal tiene el plan, menor precisión y detalle puede tener y mayor es el margen de error en que puede incurrirse. En la predicción de valores futuros contribuye eficazmente la información estadística que permite conocer tendencias evolutivas que son susceptibles de tratamiento estadístico. Así se elaboran los modelos económicos, y en relación con ellos, es decir, con las predicciones del futuro, se estudia toda la teoría de la adopción de decisiones. La empresa a la hora de elaborar sus previsiones se decidirá por una concreta técnica dependiendo tanto del objetivo al que sirvan como del tipo y cantidad de información de que se disponga. 

Los métodos de planificación se pueden clasificar en dos grupos: 

— Los métodos convencionales. 

— Los métodos modernos. 

En los primeros se trata de una actuación sucesiva, etapa por etapa, del comportamiento de los fenómenos empresariales. Es decir, se utilizan en la planificación de los distintos sectores parciales de la empresa: producción, ventas, financiación, etc. Los métodos modernos o integrales consisten en la construcción de un modelo de decisión amplio. Los califica Schneider de « supermodelos», que abarquen varios sectores o incluso toda la empresa en un proceso de planificación simultáneo y no sucesivo. Hoy pueden establecerse varios grupos de modelos según los sectores que incluyen. Así, los modelos de Albach, Lorie-Savage, Weingartner, Massé recogen las interdependencias entre los sectores de inversión y financiación, mientras que Swoboda, Jacob, etc., se plantean las interdependencias entre producción e inversión. Se han desarrollado otros modelos que abarcan los sectores de inversión, financiación, producción y ventas simultáneamente. 

Los tipos de modelos de planificación, según Starr, son los siguientes: 

— Modelos que pueden ser definidos por redes y secuencias de decisiones, las cuales se encuentran unívocamente determinadas. Esta situación se tiene cuando puede predecirse con certeza, todos los posibles estados que puede adoptar el medio (por ejemplo, modelos de programación lineal, no lineal, técnica de redes, etc.).

 — Modelos en los que no existe, a priori, una forma mejor que las demás para alcanzar un óptimo. Quiere decir que no existe una estrategia óptima claramente definida, exigiendo una amplia flexibilidad para enjuiciar las distintas situaciones de decisión, modelos que por otra parte sólo pueden considerarse cuando se esté cerca de la certeza. 

— Modelos que corresponden a aquellos casos en los que puede incurrirse en severas penas, por ejemplo, la ruina del jugador. Se busca en estos modelos unos criterios que permitan separar o distinguir todas aquellas alternativas o planes que pueden indicar tal ruina. La evolución hacia los modelos cuantificados constituye una de las principales características de la investigación en el campo de la planificación. 

5) La planificación de los subsistemas empresariales 

Todo proceso de planificación puede considerarse como un «sistema» constituido por un conjunto de subsistemas o elementos constitutivos: conjunto de planes a elaborar según la naturaleza, temporalidad y funcionalidad dadas al sistema integrado de la gestión de la empresa. En consecuencia, debe distinguirse entre la planificación «sectorial o parcial», que fija los objetivos parciales que deben estar supeditados a los objetivos generales y la planificación de carácter «general o global», que describe, en sus rasgos fundamentales, el marco y contenido básico del conjunto empresarial. El esquema de Gutenberg considera dentro del contexto del sistema empresarial el denominado «circuito real de los bienes», constituido por los sectores parciales: compras, producción y ventas: y el «circuito formal» o esfera financiera. Como es obvio, el establecimiento de uno u otros subsistemas depende del particular punto de vista con que se enfoque a la empresa. Cada subsistema puede dar lugar a un comportamiento y a un «plan común específico », en el que la relación con otros subsistemas puede ser definido dentro de ciertas constantes o acciones conocidas, de forma que puedan ser sus elementos y funciones de transformación investigados con mayor profundidad. Los planes parciales (subsistemas) se realizan, por lo general, por cada uno de los departamentos correspondientes, por lo que se precisa establecer una coordinación entre los mismos y ello naturalmente siguiendo un orden cronológico. Una vez confeccionados los planes de los sectores parciales de la empresa, que sólo tienen contenido cuando son partes consolidadas de un concepto global, han de plantearse los modelos de decisión que, como fase de programación optimicen o satisfagan los objetivos planteados según los valores calculados para las variables influyentes en dichos planes. Estos subsistemas son los que más frecuentemente han tratado de optimizar los especialistas en investigación operativa. La función del control de cada plan o subsistema nos permite analizar las posibles desviaciones comparando los valores previstos con los obtenidos y adoptar las medidas oportunas para restablecer el funcionamiento deseado.

 6) El sistema de planificación global

 El propósito de la función de planificación en una organización es proveer un sistema de decisión integrado que establece el marco dentro del cual se desarrollen sus actividades. El concepto de sistemas aplicado a la planificación considera la empresa como una integración de numerosos subsistemas de toma de decisiones. En el curso de los últimos años, el sistema de planificación global, al cual se le dan otras denominaciones, tales como planificación general, planificación integral etc., ha tomado un impulso importante y se ha extendido rápidamente. En el mismo corazón de este proceso se encuentra la planificación estratégica. En el proceso de planificación global se distingue: las premisas o bases, la planificación y la implantación y revisión. Dentro de la fase de la planificación se subdividen tres etapas, que son: la planificación y planes estratégicos, programación y programas a medio plazo y planes a corto plazo. 

— LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LOS PLANES. El papel de esta actividad es poner a punto la definición de las misiones de base de la sociedad, de sus objetivos, de la política y de las estrategias que ordenarán la adquisición, la utilización y disposición de los recursos de la empresa para la realización de sus principales objetivos. Para el cumplimiento de esta tarea, hay que conocer bien el contexto socio-económico de la empresa; considerar el sistema de valores de la dirección, al igual que las informaciones concernientes a las oportunidades o los riesgos futuros; las fuerzas y las debilidades de la empresa son datos esenciales como punto de partida. 

— LA PROGRAMACIÓN Y PROGRAMAS A MEDIO PLAZO. Es el proceso por el cual se asocian los planes funcionales que tratan puntos precisos para cierto número de años, tratando de poner a punto los detalles de aplicación de las estrategias que permitan alcanzar los objetivos a largo plazo, y cumplir las misiones de la sociedad. 

— LA PLANIFICACIÓN Y LOS PLANES A CORTO PLAZO. Los planes estratégicos y los de medio plazo suministran el cuadro de elaboración de planes a corto plazo. Los presupuestos funcionales a corto plazo están orientados esencialmente hacia la coordinación y el control del empleo de los recursos más que hacia los problemas de conjunto tratados por los planes a medio plazo. 

El proceso de planificación parte del plan estratégico, que sirve de soporte a la planificación táctica, base de la actividad operacional. En todo caso, un plan estratégico integrado se compone del plan de desarrollo estratégico que se ocupa de los productos y mercados a largo plazo, y del plan táctico que guía los planes específicos de la empresa a corto y medio plazo en todos los aspectos de su actividad y dimensión presente o próxima. El plan de desarrollo (o de crecimiento) se divide en tres planes básicos que responden a tres líneas de fuerza del desarrollo: el plan de desinversión (eliminación de productos del catálogo de la empresa), el plan de diversificación (puede conducir a una política de adquisiciones o fusiones para entrar en nuevos productos y/o mercados) y el plan de investigación y desarrollo (creación de nuevos productos o servicios a través de la investigación). Este último se representa por sus planes específicos. Es decir, se debe realizar una planificación integrada de la investigación que se extienda a la investigación de base, a los productos, a los mercados, a la financiación y la administración del negocio. La planificación táctica (planes operativos de los subsistemas empresariales) es la concreción de la planificación estratégica en planes de acción y en planes operativos con especificación de plazo, de medios y de responsables. Esta planificación se plantea finalmente en programas de acción. Una vez confeccionados los planes específicos, han de plantearse los modelos de decisión (es la fase de elaboración de modelos cuantitativos o cualitativos que permite tomar decisiones concretas) que, como fase de programación, optimicen o satisfagan los objetivos planteados según los valores calculados para las variables influyentes en dichos planes. 

Como razones que justifican la utilización de la planificación global a largo plazo podemos citar: 

— El entorno de las empresas cambia rápidamente.

 — Ayuda a la dirección general a asumir una parte de sus responsabilidades. 

— Es un medio de comunicación. Permite la participación en la toma racional de las decisiones. 

— Su rentabilidad. En resumen, hay dos tipos de ventajas que presenta la planificación global a largo plazo: ventajas desde el punto de vista de las relaciones humanas y ventajas concretas. Por otro lado, la planificación global no deja de tener limitaciones. Es una parte integrante del proceso de dirección y de gestión, y si los otros componentes de la gestión son débiles, la planificación misma puede mostrarse menos eficaz. Puede ocurrir que los planes a largo plazo no conduzcan a los resultados previstos a causa de cambios inesperados en el entorno. También es importante resaltar que la planificación global es incapaz de sacar a una sociedad de una grave crisis.