LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

1) Introducción 

De todos los sistemas de selección, la entrevista es la técnica más antigua y también la que posee mayor número de defensores y detractores. 

2) Definición

 El American College Dictionary define la entrevista como «un encuentro de personas cara a cara, especialmente para conversar de manera formal». Por su parte, BINGHAM, MOORE y GUSTAD en «Cómo entrevistar» dicen que «una entrevista es una conversación con una finalidad concreta que no sea la satisfacción que produce la conversación misma». Estos autores emplean el término «conversación » en su sentido más amplio: incluyendo toda interacción entre entrevistador y entrevistado (no sólo palabras, sino también «gestos, posturas, expresiones faciales y otras conductas comunicativas»). Así, pues, una entrevista es un proceso interactivo planeado con finalidad. 

¿Cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección?: 

1. La principal es determinar la adecuación de un candidato a una vacante específica en una empresa concreta. Debe, pues, responder a estos interrogantes: ¿hasta qué punto este candidato reúne la capacidad básica, educación y formación, experiencia profesional, y otros requisitos personales necesarios para que rinda adecuadamente? ¿Qué tipo de satisfacciones obtendrá de su trabajo y de los progresos que haga? ¿En qué medida coinciden sus gustos y sus aversiones, sus intereses e inclinaciones con la «filosofía» de la empresa, y con el ambiente de trabajo en ella? 

2. Proporcionar al candidato información sobre el puesto a cubrir, los requisitos que debe reunir, las tareas a realizar, las normas y costumbres de la empresa, las personas con las que habría de convivir y los beneficios que puede recibir.

 3. Suscitar un sentimiento positivo en el candidato hacia su posible futura empresa, con independencia del resultado de la entrevista. El entrevistador es el eslabón vital entre empresa y candidato. 

4. Predecir el futuro éxito del candidato en la empresa. En este sentido, la entrevista completa y aclara los datos que ya se conocían por la carta-solicitud, por el currículum, por los tests, por las referencias, etc. Pero a la vez, proporciona a la empresa una información significativa sobre la personalidad, las actitudes, la motivación, el carácter y el temperamento de cada candidato. Una entrevista hábilmente conducida permite al entrevistador sintetizar el conjunto de datos y aventurar hipótesis de futuro.

 3) El entrevistador 

Un buen entrevistador debe dominar dos categorías de conocimientos: los referentes al puesto de trabajo y los relativos a la conducta humana. En relación con los primeros, el entrevistador debe conocer no sólo el puesto concreto a cubrir, sino también todos aquellos otros puestos dentro de la empresa que puedan estar relacionados con él. Debe conocer el entorno en que el candidato va a trabajar, y aún más: debe sopesar el trasfondo cultural y social, tanto local como general, en que se desenvuelve la empresa. Como afirman HENRY H. MORGAN Y JOHN W. COGGER (Manual del entrevistador, pág. 19), a duras penas se puede evaluar un candidato para un puesto desconocido en una empresa desconocida dentro de una comunidad desconocida. Además de estos conocimientos, existen cuatro categorías de aptitudes para entrevistar: las sociales (capacidad para ganar amigos e influir sobre los demás), las comunicativas (tanto verbales para la entrevista como escritas para elaborar el informe), las analíticas o interpretativas (para dar sentido a toda la información recopilada y darle un tratamiento sistemático y lógico) y la capacidad para tomar decisiones (borrando de su mente estereotipos en razón de sexo, raza o grupo étnico, evaluando cada candidatura sin ideas preconcebidas, etc.). Suele considerarse que el entrevistador debe además reunir ciertos requisitos o cualidades. En efecto, se espera del entrevistador que se comporte de forma amistosa y cordial, pero al mismo tiempo que analice fríamente los datos y que sus juicios sean objetivos. Por eso, debe saber defenderse de posibles presiones y exigencias conflictivas; ante ellos, debe permanecer sereno. Debe, asimismo, dejar de lado durante la entrevista sus sentimientos y problemas personales. 

4) El inicio de la entrevista

 a) Preparativos Antes de comenzar la entrevista, debe el entrevistador hacer ciertos preparativos:

 — Aprender todo lo que pueda sobre los requisitos del puesto a cubrir. En efecto, la mejor manera de adaptar la entrevista a la búsqueda de información interesante es conocer bien la empresa, las exigencias concretas del puesto, las oportunidades de formación y de desarrollo de carrera, el nivel de remuneración y las condiciones de trabajo.

 — Examinar la carta de solicitud, el currículum vitae, las puntuaciones conseguidas en los tests ... y cualquier información que le ayude a formarse una idea del candidato y de sus antecedentes. Es un error entrevistar teniendo que consultar frecuentemente esos documentos, pues con ello la entrevista pierde parte de la espontaneidad y de la libertad que caracterizan a una buena entrevista. En definitiva, el entrevistador debe acudir a la entrevista conociendo todo lo que pueda sobre el candidato.

 — Planificar la entrevista, fijando de antemano las líneas maestras sobre los temas a tratar y teniendo en cuenta el tiempo disponible. A este respecto, es claro que no se podrá dedicar el mismo tiempo a la selección de un directivo que al de un botones, por ejemplo. En esta planificación cronológica, debe tomarse el entrevistador un tiempo para hacer sus anotaciones (los comentarios e impresiones hay que anotarlos cuando aún están frescos, antes de que sufran interferencias). 

— Preparar el despacho de modo que favorezca una buena comunicación. Es necesario utilizar un despacho privado, donde se puede hablar en un tono de voz propio de una conversación. 

b) Entrevista 

Finalmente, comienza la entrevista. Sus puntos básicos son: 

1. La primera tarea es recibir cordialmente al candidato. Un saludo afectuoso, un firme apretón de manos y una adecuada presentación de sí mismo ayudan a establecer un buen rapport, y permiten que el candidato comience a pensar que la entrevista va a ser una experiencia agradable. 

2. Seguidamente, es muy útil una pequeña charla introductiva, cuyo objetivo no es otro que crear una atmósfera propicia a la comunicación, que permita que ésta se desarrolle con fluidez y libertad. Debe, pues, el entrevistador hacer un esfuerzo por reducir la tensión del candidato al objeto de promover una mejor comunicación. A este respecto, MORGAN Y COGGER (opus (‘it., pág. 36) aconsejan que «si el examen previo de la hoja de solicitud ha sugerido un tema adecuado de conversación, el entrevistador puede ajustar la charla a un aspecto muy particular del candidato. El tema no debe ser polémico ni formar parte de los que se han planificado como objeto de la entrevista. El entrevistador puede, por ejemplo, preguntar sobre algún acontecimiento deportivo reciente, si ha advertido en la hoja de solicitud que el candidato es aficionado a los deportes. Puede también preguntar sobre los distintos lugares en los que haya vivido o trabajado el candidato y pedirle que los compare. Si éste ha cambiado recientemente su residencia de un lugar a otro del país, el entrevistador puede conversar sobre el nuevo lugar comparándolo con el anterior. El tiempo, los transportes o los acontecimientos locales proveen un excelente material para la charla introductoria».

 3. La pregunta inicial es el comienzo real de la entrevista. Debe hacerse tan pronto como la conversación fluya con facilidad. Al igual que en el juego del ajedrez, caben varias «aperturas». Por ejemplo, puede referirse a las expectativas del candidato respecto al puesto de trabajo, o a los motivos que le han inducido a presentarse a la entrevista, o a cómo se ha interesado por la empresa demandante, o qué finalidad ve en la entrevista, o al nombre del candidato y cómo desea que se le llame durante la conversación, etc. La verdad es que aquí (y en toda la entrevista en general) juega un papel protagonista la creatividad del entrevistador que le permitirá adecuarse a las circunstancias y al candidato. No hay una batería de preguntas válida para todas las entrevistas. Al contrario, los puntos básicos que estamos comentando deben adaptarse a la especificidad de cada entrevista.

 5) Desarrollo de la entrevista 

1. Saludo. 

2. Charla introductoria. Sobre cualquier circunstancia: dificultades para llegar, estado del tráfico, tiempo meteorológico, etc. 

3. Pregunta inicial. ¿Cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa o anuncio? 

4. Introducción. Hoy me gustaría hablar con usted sobre sus antecedentes y experiencia. Si llegamos a conocerle bien, teniendo en cuenta su experiencia pasada y sus aspiraciones futuras, podremos juzgar si en nuestra empresa existen oportunidades que encajen con sus cualidades e intereses. Realmente es beneficioso tanto para usted como para nosotros, que lleguemos a conocernos mutuamente antes de tomar una decisión. Por eso, me gustaría que hablase de los trabajos que ha desempeñado, estudios, intereses y aficiones, y cualquier otra cosa que desee contar. 

5. Experiencia profesional. Quizá es interesante que comience por su experiencia profesional, funciones y responsabilidades que haya tenido, y los aspectos que le hayan agradado o desagradado de sus trabajos. También me interesa su nivel de ingresos, éxitos más importantes en su trabajo y qué provecho piensa que ha sacado de estos trabajos. Empiece por los primeros trabajos -aquellos que haya desempeñado a raíz de terminar sus estudios o durante las vacaciones-; ¿qué recuerda de su primer puesto de trabajo?

 6. Estudios y formación. Me ha dado una buena visión de su experiencia de trabajo. Ahora hábleme sobre sus estudios. Me gustaría conocer algo sobre sus primeros estudios y, naturalmente, más sobre los recientes, incluyendo cualquier formación especializada que haya recibido. Quisiera saber qué asignatura o materias le han gustado más, y cuáles le han gustado menos; sus calificaciones, diplomas, premios especiales que haya recibido y actividades extraacadémicas en las que haya participado. ¿Cómo fueron sus primeros años escolares? 

7. Primeros años (optativo). A menudo los primeros años de la vida contribuyen de manera importante a modelar las ideas y la forma de actuar de los años siguientes. Mucho de lo que somos hoy en día, en parte se lo debemos a las influencias de nuestra familia, de nuestros amigos y vecinos, o a experiencias de la niñez. Vamos a comentar algunas de las influencias más importantes en sus primeros años, tales como: medios de vida que tenía su padre, qué puntos comunes tenían sus padres respecto a intereses y personalidad, número de miembros de la familia y qué educación recibió de ellos. Hábleme de la ocupación de su padre y cómo puede haber influido en usted. 

8. Actividades e intereses actuales. Volviendo al presente, ¿qué le gusta hacer en su tiempo libre para divertirse o relajarse? ¿Qué intereses o aficiones cultiva, solo o con otras personas?

 9. Resumen de los puntos fuertes. Ahora, intentemos resumir nuestra conversación. Pensando en lo que hemos hablado, ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes? ¿Ésta es su oportunidad de fanfarronear un poco? ¿Cuáles son algunas de las características que usted cree que favorecen su candidatura?

 10. Resumen de los puntos débiles. Me ha dado realmente algunos de sus puntos fuertes, ahora dígame algunas de sus capacidades menos destacadas. Todos nosotros tenemos defectos o limitaciones que debemos reconocer. En el pasado, habrá sido objeto de críticas constructivas por parte de sus amigos, jefes u otras personas que le conocían bien, ¿qué aspectos o qué cualidades personales necesita mejorar para ser plenamente eficaz en su trabajo o carrera? 

11. Comentarios finales. ¡Me ha dado una buena visión de sus antecedentes y experiencia profesional! He tenido mucho gusto en conversar con usted y agradezco toda esta información; nos resultará de mucho valor a la hora de tomar una decisión. Antes de terminar, ¿hay algo más que quiera decir?, ¿alguna pregunta que quiere hacerme sobre el puesto, nuestra empresa o alguna otra cosa? El seguir un esquema semejante al presentado tiene varias importantes ventajas, tales como: 

—Permite tener un guión que conduzca la entrevista «espontáneamente» por los temas que verdaderamente interesan al entrevistador. 

—Es susceptible de relativas modificaciones o adaptaciones a la singularidad de cada entrevista. —Impide divagar sobre temas nada pertinentes al caso

. —Evita olvidos al entrevistador, difíciles de compensar después. 

—Facilita la transición de un punto a otro. 


6) Consejos prácticos 

a) Salvo necesidad, conviene evitar las preguntas cerradas. En efecto, una pregunta que puede ser respondida con un «sí» o un «no» aporta muy poca información y no permite al candidato responder matizadamente. En cambio, las preguntas abiertas estimulan al candidato a expresar ideas, exponer motivaciones, clarificar actitudes y dar información. Ejemplo: si el entrevistador pregunta: «¿Le gustaba ese puesto?», obtendrá un «sí» o un «no», en cambio, si pregunta: «¿Qué aspectos de ese puesto le gustaban más?» conseguirá más y más rica información. Por ello, conviene reducir al mínimo las preguntas directas y potenciar las abiertas, pues permiten al candidato responder conforme a sus características personales. 

b) El entrevistador debe controlar en todo momento la entrevista, pero sin que la encorsete. Es preciso tratar los temas necesarios de una forma sistemática, pero a la vez fluida. Para ello, son muy importantes los comentarios del entrevistador sobre las respuestas del candidato, como afirman MORGAN Y COGGER (opus cit., pág. 42) «muchos entrevistadores no reconocen el valor de los comentarios y se concentran exclusivamente en las preguntas, haciendo que la entrevista se asemeje a un interrogatorio. Haciendo únicamente preguntas, el entrevistador dificulta su tarea. Está condicionando o enseñando al candidato a que responda a preguntas, más que estimulándole a que hable espontáneamente sobre aspectos que pueden ser importantes». Los comentarios frecuentes constituyen un descanso ante las excesivas preguntas, y a menudo dan pie a respuestas por parte del candidato espontáneas y valiosas. En la introducción, lograda mediante el recurso a comentarios, la conversación transcurre con fluidez y, tanto el entrevistador como el candidato, se sienten más cómodos. 

c) El entrevistador debe interpretar el papel de receptor activo de información. Es cierto que debe controlar la entrevista (mediante sus preguntas y comentarios), pero el peso de la conversación debe llevarla el candidato. Se suele considerar que el entrevistador no debe hablar más del 25% del tiempo, pues mientras está hablando no aprende nada nuevo sobre el candidato. Pero tampoco debe permitir que éste hable sin guía ni control, pues no recogerá parte de la información que necesita. 

d) El entrevistador no tiene que disculparse ante el candidato por hacerle preguntas, ni debe mostrarse tímido o dubitativo, pues todo ello incrementará la ansiedad del candidato, cuando en realidad lo que éste precisa (y busca en el entrevistador) es apoyo y orientación. Además aquella actitud es absurda, pues se da por sentado que al entrevistador compete iniciar y dirigir la conversación y que el candidato acepta contestar a cualquier pregunta razonable. En todo momento, el entrevistador debe evitar dar la impresión de que no está plenamente convencido de que la pregunta que está haciendo sea adecuada. 

e) Cuidar mucho la comunicación no verbal. En efecto, en una conversación cara a cara se producen y transmiten mensajes no verbales. El entrevistador debe causar la impresión de que es amable y que presta atención al candidato; sonreír con naturalidad; mantener expresividad en el rostro (un semblante inexpresivo, hosco, serio, produce ansiedad en el candidato, inhibe sus respuestas y frena sus comentarios espontáneos); sostener un semblante plácido, tranquilo; elevar las cejas con mirada interrogante (con ello se suele obtener información adicional); afirmar o negar con la cabeza a veces; mantener una posición recta del cuerpo (indica serenidad y atención); mover o hacer gestos adecuados con las manos (da fluidez a la conversación); sentarse lo suficientemente cerca para que la conversación resulte fácil; emplear la mirada sobre todo (la mirada es la conducta no verbal más importante para establecer el rapport, para transmitir comprensión, para inducir ansiedad, para animar, para desalentar ... para controlar la conducta del candidato). 

f) Tomar notas (aunque algunos autores lo desaconsejan) es necesario para poder elaborar luego un informe amplio y bien escrito. El método más socorrido es el de tomar notas en un block o carpeta apoyado sobre las piernas. Basta con apuntar palabras claves, frases significativas, comentarios interpretativos, impresiones o datos nuevos. En opinión de MORGAN y COGGER (opus Cit., pág. 48), «una discreta toma de notas disminuye, sólo muy ligeramente, la espontaneidad y naturalidad de la entrevista y es vital para recordar posteriormente aspectos importantes de la conversación».

 g) Sobre la formulación de las preguntas, conviene saber que: 

— Las preguntas-recordatorio sirven para devolver al candidato a la línea y punto de la entrevista en que se desvió («se le ha olvidado decirme ...»). 

— Las preguntas simples inquieren por un «qué», «cuánto» «dónde» o «quién» («¿qué aficiones tiene usted?»). La respuesta suele ser corta y conocida por el currículum vitae («colecciono monedas»). Aportan poca información. 

— Las preguntas dobles consisten en una simple seguida de otra, preguntando el «cómo» o «por qué» («¿por qué le gusta coleccionarlas?» o «¿cómo llegó a aficionarse a ellas?»). 

— Las preguntas de elección múltiple suponen mayor esfuerzo para el entrevistador, pero permiten al candidato seleccionar entre diversas opciones. («Algunas personas coleccionan monedas por su interés hacia la historia y la geografía; otras por su valor económico; algunas por su valor artístico; otras buscan monedas raras. ¿Cuál de estas razones le gusta más a usted?»). 

— Se puede formular una pregunta repitiendo una palabra o frase que acaba de decir el candidato («En mi primer trabajo lo pasé muy bien, salvo el mal trato que me daba el capataz». «¿Mal trato?», pregunta el entrevistador). 

— Preguntar estableciendo comparaciones y contrastes facilita mayor riqueza de información (en vez de «¿qué tal lo pasó en la Universidad? », preguntar: «¿Qué diferencias notó entre el Instituto y la Universidad? »). («¿Qué diferencias encuentra entre su trabajo en la Empresa “x” y el de la Empresa “y” ...?») Con ellas se puede conseguir una descripción del hombre, y no sólo del puesto. 

— Las preguntas en plural permiten respuestas espontáneas, pues no obligan al candidato a hacer un esfuerzo mental antes de responder. (En vez de: «¿Qué libro de los que ha leído le gusta más?», preguntar: «¿Qué tipo de lectura le gusta más?»). 

— Las preguntas directas deben emplearse menos que las indirectas y, desde luego, nunca al comienzo de la entrevista. Pueden ser provechosas si se emplean con parquedad y se interpolan con las abiertas. Sin embargo, a veces son necesarias para centrar el tema o para conseguir una información concreta (estado civil, número de hijos, etc.). 

— A veces, las preguntas pueden convertirse en comentarios («¿cuáles eran los problemas más difíciles que tuvo en su anterior trabajo», puede transformarse en: «Me imagino que en su anterior trabajo, tan complejo, tuvo que hacer frente a problemas muy difíciles»). 

— Una buena parte de las preguntas deben referirse a cuestiones del pasado del candidato. Desde hace mucho tiempo, todo el mundo coincide en que el comportamiento pasado de una persona es la guía más segura para sus actuaciones en el futuro. Por lo tanto, durante la entrevista, el entrevistador buscará muestras del comportamiento del candidato que le puedan orientar sobre cuáles pueden ser sus comportamientos futuros. 

— No preguntar de una forma directa por aquello que debamos averiguar y que podría dar como resultado que el candidato respondiese más pensando en lo que nosotros queremos oír, que en dar una respuesta veraz y objetiva. Así, por ejemplo, si estamos preocupados por cómo encajará el candidato en la organización, no preguntaremos: «¿Se lleva bien con la gente?», sino «cuénteme algún incidente de su último empleo que ocasionara un conflicto con otro director. ¿Qué hizo usted para suavizar las cosas?». 

h) Evitar cuanto venga a condicionar negativamente el desarrollo de la entrevista: 

— Evitar los espacios muy grandes que en algunas personas les puede generar temor y los muy pequeños, generadores de ansiedad. 

— Cuidar la iluminación. La iluminación escasa proporciona una sensación de misterio a evitar y la cegadora, si además es frontal, de indefensión.

 — Evitar las distracciones resultado de interrupciones, entradas, salidas, timbres, ruidos, secretarias, teléfonos, ... 

— No utilizar materiales de grabación y registro a no ser del todo necesario; en tal caso se solicitará la autorización del candidato. 

7) Cierre de la entrevista 

En la guía de la entrevista, las preguntas del resumen tratan de los puntos fuertes y de ordenar y condensar toda la información. Mediante esas preguntas el candidato puede exponer los puntos positivos y negativos que él considere más importantes de su candidatura para ese puesto. Naturalmente, ese punto de vista no tiene por qué coincidir con el del entrevistador, pero aun así le pueden ser útiles.< Unos comentarios finales adecuados permiten cerrar la entrevista de forma agradable. La conversación suele girar en torno a temas que interesan a uno u otro interlocutor. Por ejemplo, el candidato puede desear conocer mejor el puesto y la empresa; puede preguntar cuáles serán los pasos siguientes. Por su parte, el entrevistador puede estar interesado en «vender» el puesto y la empresa o, por contra, en darle a conocer que hay otros candidatos que pueden incluso reunir mejores requisitos que él para ese puesto concreto. 

8) Interpretación de la información 

La entrevista nace del hecho de que hay que cubrir un puesto de trabajo. Para recoger la información adecuada, el primer paso es definir meticulosamente ese puesto. Sólo así podrá el entrevistador rechazar gran número de candidaturas para centrarse en aquellas que se adecuan al perfil de dicho puesto. Para delimitar el perfil de un puesto cualquiera suelen incluirse datos referentes a: funciones o tareas del puesto, formación y experiencia requeridas, titulación académica necesaria, tareas ocasionales, número de personas a sus órdenes, niveles de autoridad, herramientas o medios a manejar, relación con otras personas (de dentro y de fuera de la empresa), etc. Aunque es muy importante, algunos entrevistadores olvidan estudiar el ambiente con el que se encontrará el candidato elegido, entendiendo por tal: los compañeros, las condiciones de trabajo y la vigilancia. Sin embargo, este dato es decisivo: sólo en la medida en que el entrevistador conoce el ambiente de un departamento puede pronosticar si un cierto tipo de persona tendrá éxito en él. Pues bien, terminada la entrevista comienza una fase igualmente importante: la interpretación de la información recogida. En ella, el entrevistador tiene que sopesar muchos factores: del candidato, del puesto y de la empresa. El primer paso será cotejar los puntos fuertes y débiles del candidato con el perfil del puesto. Se trata de ver si casan las necesidades de la empresa y las del candidato, para aventurarse a predecir el grado de bienestar y satisfacción tanto del candidato como de la empresa. Téngase en cuenta que el entrevistador observa directamente muy pocos aspectos del candidato (aspecto, modales, expresión, etc.). La mayoría, sin embargo, de sus conclusiones son inferidas. Por eso, durante toda la entrevista va acumulando datos, percepciones, para finalmente elaborar una hipótesis que, partiendo de la conducta pasada del candidato, infiera su eficacia futura. 

Sin embargo, el entrevistador debe superar ciertos riesgos a la hora de esa interpretación:

 1. Desconocer profundamente el puesto a cubrir, las características de los futuros compañeros del candidato y la «filosofía» de la empresa. Sin el conocimiento hondo de estas condiciones, difícilmente podrá el entrevistador determinar con claridad si el candidato reúne las condiciones necesarias para ocupar el puesto, incluso aunque la entrevista haya sido brillante. 

2. Dejarse arrastrar por el «efecto halo» consistente en dejarse influenciar indebidamente por una característica destacadamente favorable o desfavorable (un físico atractivo, un fracaso escolar, etc.). 

3. Proyectar en el candidato los propios valores, sentimientos e ideas, de modo que el entrevistador exagere las cualificaciones de candidatos que coincidan con él mismo. 

4. Prejuzgar a un candidato: ocurre cuando el entrevistador desarrolla ciertas expectativas sobre un candidato, incluso antes de haberle entrevistado. Contra éstos y otros posibles riesgos no puede defenderse totalmente el entrevistador, pero sí puede minimizar su influencia. 

De hecho, todo entrevistador avezado sabe que raramente las características de un candidato son a primera vista clara e inequívocamente favorables; en la mayoría de los casos, sus cualificaciones deben ser cuidadosamente ponderadas y sopesadas. Por lo demás, es claro que una evaluación se hace con referencia a las exigencias de un puesto, al clima laboral y a la «filosofía» de una empresa Por eso, un mismo candidato puede ser evaluado de forma distinta para diferentes puestos, e incluso para el mismo puesto en diferentes empresas. De ahí que, como afirman MORGAN Y COGGER, en la evaluación el entrevistador pretende contestar a tres preguntas básicas: 1. ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?; ¿de qué manera su talento, capacidad, conocimientos, habilidades y experiencia le permiten desempeñar el puesto y tomar mayores responsabilidades?; ¿hasta qué punto su formación y experiencia profesional han sido relevantes y suficientes?; ¿qué grado de competencia y productividad ha tenido y qué evidencia existe de que tenga un nivel aceptable de energía y resistencia?; ¿qué cosas ha hecho mejor y cuáles menos bien? 2. ¿Querrá hacer su trabajo? Aunque reúna todo lo necesario para desempeñar el puesto, ¿está suficientemente motivado para hacer lo que es necesario?; ¿está dispuesto a hacer más de lo necesario?; ¿qué es lo que le motiva?; ¿acaso la seguridad, los elogios, los resultados concretos, o qué?; ¿hasta qué punto tomará la iniciativa de terminar una tarea a tiempo, manteniendo, a la vez, la calidad?; ¿qué grado de diversificación tienen sus intereses?; ¿qué ambiciones tiene?; ¿cómo es de perseverante?; ¿qué cantidad de impulso y motivación posee para actuar a su máximo nivel potencial, o próximo a él?; ¿qué fuerza tienen sus deseos de mejorar y progresar?; ¿qué es lo que busca en un futuro previsible?; qué satisfacciones e incentivos busca?; ¿en qué grado son realistas sus planes profesionales a largo plazo? 3. ¿Cómo se lleva con los demás? Es importante estimar cómo responderá ante las personas que se encuentran por encima de él, por debajo, y a su nivel, y cómo los demás reaccionarían ante él. En relación con su personalidad, temperamento, carácter, y estabilidad emocional, ¿hasta qué punto es compatible con el puesto y con la empresa?; ¿está bien integrado?; ¿qué seguridad en sí mismo tiene y cómo se hace valer?; ¿cómo se enfrenta a los obstáculos y frustraciones?; ¿cuáles son sus actitudes, sentimientos y predisposiciones más importantes?; ¿qué dotes de mando tiene?; ¿cuál puede ser el impacto que cause a sus compañeros de trabajo? 

9) Decálogo del entrevistador 

A modo de resumen, podemos decir que los 10 mandamientos del entrevistador son: 

1. Crear un ambiente agradable y tratar con naturalidad al entrevistado. 

2. Mantener controlada la entrevista. 

3. Evitar el «efecto halo» y las primeras impresiones.

 4. Estimular al entrevistado a hablar. 

5. Hablar menos que el entrevistado, escucharle con interés.

 6. Preguntarle sin sugerir las respuestas. 

7. Hacer preguntas abiertas. 

8. Usar el «¿por qué? y el ¿cómo?» para que el entrevistado amplíe su información.

 9. No proyectarse ni identificarse con el candidato. 

10. Emitir un juicio y una recomendación basados en datos objetivos. 

Cinco preguntas que te harán en una entrevista de trabajo

O dejo con el vídeo "10 preguntas y respuestas (muy buenas) en una entrevista de trabajo"