GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL

 

 El director o jefe de ventas es un planificador, un organizador, un impulsor de hombres, un coordinador de equipos, un controlador-formador, un creativo. Por ende, el vendedor moderno necesita planificar, organizar, ejecutar y evaluar su trabajo sin dejar nada a la improvisación. Evidentemente, su jefe, que es el director de ventas, aún debería estar más impuesto que él en estas cuestiones. Es un auténtico «agente de marketing» y no puede olvidarse del conocimiento e investigación del mercado, de la publicidad, el producto, el precio, la distribución, relaciones públicas, rentabilidad, coste y gastos de viaje, aun no siendo el responsable, funcional directo. Bien podemos decir que el jefe de ventas de éxito dominará el producto y su precio, conociendo a fondo todo lo que ambos dan de sí. Conocerá la distribución, maximizando la rentabilidad, satisfaciendo muy ampliamente al consumidor, todo ello a través de su equipo, por lo que una vez más vemos la importancia de saber motivar, formar y comunicar con su gente.

 Un jefe de ventas que toma posesión de su cargo debería centrarse sobre problemas de organización del tipo siguiente: — Características y necesidades de la clientela potencial y cómo atenderla. 

— Equipo de ventas disponible, cobertura territorial, nivel profesional necesario, formación y adaptación. 

— Estructura de comunicación, motivación y remuneración necesaria para alcanzar nuestros objetivos anteriores.

 — Funciones de esta estructura.

 — Desarrollo de rutas y territorios, sistema de viaje y de gastos. 

— Sistema de control. 

— Cómo reducir costes y mejorar la rentabilidad, el cobro, las relaciones con los clientes. 

— Sistemas de coordinación con el resto de la empresa. 

— Sistemas de control, informes y comunicaciones. — Oficina de apoyo necesaria y su funcionamiento eficiente. 

1) La oficina de Ventas 

El personal de ventas se divide en tres grandes grupos: 

— Personal directivo. 

— Personal exterior o vendedores.

 — Personal interior u oficina de ventas. 

El personal interior o también llamada “oficina de ventas” (ejemplo: secretaria del director de marketing, personal de telemarketing,...) realiza funciones administrativas y de venta en apoyo de los objetivos comerciales. Hablando en términos militares, es básicamente «la intendencia y apoyo logístico». Es también un elemento ocasional de ventas, ya que en la oficina todos son vendedores, desde el director comercial a la telefonista, si necesario fuera, y es necesario con relativa frecuencia. La oficina de ventas ocupa una posición intermedia sumamente importante: con los clientes contacta corrientemente por teléfono, fax, carta. A veces incluso personalmente. Con el resto de la empresa, también y a menudo. Con los vendedores el contacto es tan frecuente que la oficina de ventas tiene una visión global extraordinaria. Pero, además, conoce detalles que a menudo no alcanzan a otras personas de comercial. Así, puede constituirse en un excelente medio de información, comunicación y negociación, que soluciona muchos conflictos y aclara muchos problemas, y es capaz de encauzar la satisfacción del cliente en beneficio de la empresa. 

La oficina de ventas abarca diferentes actividades: 

— Ventas: venta por teléfono, fax , Internet, carta. Venta personal en ferias, tiendas propias, exhibiciones, demostraciones, exposiciones. Cumplimentación y tramitación de pedidos. 

— Servicios al cliente, como informaciones, contrataciones, catálogos, publicidad, elementos de promoción, logística. 

— Servicios a los vendedores: informaciones, recogida de datos, citas, seguimiento de visitas, suministro de material de venta, listas de precios, manuales, catálogos. 

— Administración general: informática, comunicaciones, visitas, archivos, mecanografía y reprografía, edición, material de oficina, y ayuda a dirección redactando informes, preparando estadísticas y ordenando información. Cualquier actividad de la oficina de ventas es susceptible de evaluación, análisis y perfeccionamiento.

 En una oficina de ventas, el mejor aprovechamiento del tiempo se consigue con: 

—Un buen establecimiento de prioridades, asignando niveles a los distintos trabajos. 

— Calendario de ejecución, esencial en servicio de pedidos, muestrarios, ferias, presupuestos...

 — Uso de técnicas de respuesta muy rápidas (e-mail en lugar de correo o fax, conversaciones telefónicas cortas, acceso rápido a las bases de datos, informatización muy ágil, soluciones standard codificadas...etc.). La oficina de venta tiene que almacenar un gran volumen de información sobre productos, precios y condiciones de pago, sobre clientes o pedidos, y sobre vendedores. Para manejar adecuadamente toda esta información hay que implantar un sistema de base de datos, información y comunicación. A evitar: la duplicidad innecesaria, la falta de seguridad informática, la información desactualizada, el archivo excesivo o ineficaz. El control de la oficina de ventas es de dos clases: primera, el control que se realiza de la actividad de la propia oficina, y segunda, el que, referido a vendedores y ventas, se realiza merced a la actuación de la oficina. El control de la oficina de ventas, en sí, es similar al de cualquier departamento administrativo de la empresa, con la particularidad de que hay que dar una importancia especial a la calidad del trato de sus componentes, ya que están en contacto con clientes y vendedores. 

2) Coordinación del departamento comercial con el resto de departamentos

 La coordinación de comercial con el resto de la empresa presenta ciertas dificultades, ya que los objetivos y filosofía interna son distintos entre comercial, producción y contabilidad-finanzas:

 — Comercial tiene una filosofía orientada hacia las necesidades del cliente, hacia la rentabilidad futura, y unos objetivos expansivos y de venta. 

— Producción tiene una filosofía de productividad interna, de adaptación del producto y de fabricación standard, y unos objetivos de cumplir su producción lo antes y lo mejor posible, de forma inmediata. 

— Finanzas y contabilidad anteponen la rentabilidad actual a cualquier otro criterio, con la filosofía de que dinero no gastado es dinero que incrementa el beneficio. Tiene el control como objetivo más que como medio y su fin es el buen uso de los capitales. 

Las relaciones y coordinación entre dirección de marketing, dirección de ventas, dirección de producción y dirección contable y financiera, son las siguientes: 

— En cuanto a los objetivos comerciales, son responsabilidad de la dirección de marketing, que los transmitirá y coordinará con las otras tres funciones. 

— La investigación sobre mercado corresponde a marketing

 — Los análisis de rentabilidad de productos corresponden a administración y producción, pero coordinados con comercial. 

— Los aspectos teóricos de nuevos productos deben realizarse conjuntamente entre los cuatro. El control de stocks corresponde normalmente a producción y administración, aunque con gran intervención de ventas. 

— El estudio de costes de producto corresponde a producción, mientras que los costes generales comerciales, a administración y comercial. Todo lo referente a distribución se reparte entre producción y ventas. 

— Las reclamaciones, cobros de impagados y post-venta se tiende a que sean responsabilidad de Ventas, según el principio de que la venta no termina hasta que se cobra. Vamos a profundizar en cómo puede la jefatura y equipo de ventas ayudar a ciertos departamentos importantes del marketing: 

—A investigación de mercados. La fuerza de ventas por su contacto con el teatro de operaciones comerciales puede facilitar datos importantes sobre la competencia, sus productos y sus estrategias y tácticas de venta. También sobre las necesidades de los clientes y sobre las tendencias de las formas, características, precio y sistemas de bienes y servicios en relación con la demanda. 

—A promoción y publicidad. Ventas puede transmitir las opiniones de los clientes y cómo acceder mejor a ellos, y lo que esperan y desean en estos aspectos. Puede conseguir la colaboración económica de los clientes cuando ciertas campañas publicitarias lo requieran y, a la inversa, lograr la colaboración de la empresa con acciones promocionales de los clientes. También puede informar de las campañas y acciones de la competencia. 

Puntos de cooperación entre ambos departamentos: 

— Deben tener objetivos comunes. Los programas deben estar coordinados al principio del ejercicio. 

— Debe estar coordinada la oportunidad de lanzar las campañas de venta. 

— Debe existir en la elección de las zonas a operar.

 — Deben facilitar conjuntamente a los vendedores el material necesario: muestras, folletos, etc.

 — A contabilidad. Ventas puede colaborar aportando información sobre solvencia de los clientes y en el cobro de impagados, así como aclarando dudas y tratando de adoptar los métodos de pago a las necesidades de aquéllos. 

Obligaciones recíprocas de los Departamentos de créditos y de ventas: 

— Ambos deben tener en cuenta que una venta no ha sido consumada hasta que las mercancías vendidas no han sido pagadas. Problema de los morosos. 

— Ambos deben intercambiarse todas las modificaciones de su forma de actuar, así como la información que pueda ser de interés para el otro. 

— Han de fomentar el prestigio del otro dentro y fuera de la organización. No culpar nunca al otro. 

— Tener muy en cuenta cada departamento los problemas con que tropieza el otro. 

— No olvidar que la venta que nunca se cobra es la que no se hace. Hay que asumir riesgos. 

— Finalmente, ventas puede aportar ideas de adaptación del producto al cliente, al departamento de diseño y producción. 

Necesidad de esta cooperación: 

— Hay que producir lo que se vende y no vender lo que se produce.

 — La Dirección de Ventas debe informar a la de Producción para que se fabrique lo que desean los consumidores. 

—A veces se facilitan las ventas aceptando pedidos que requieren cambios pequeños en la producción. 

— A veces este cambio en la producción ocasiona costes mayores que lo que representa el beneficio por el aumento de las ventas.