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miércoles, 13 de junio de 2012

EL DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS


La función de personal tiene un matiz tan indefinido, tan generalizado, tan sencillo en apariencia, que muchas de sus actividades parecen poder ser resueltas (y de hecho lo son) por cualquier ejecutivo. Amonestar, sancionar, premiar, oír quejas, atender peticiones, etc., no presentan aparentemente ninguna dificultad; por ello, los jefes de otros Departamentos suelen pensar que sus conocimientos y sentido común bastan para realizarlas con soltura. Este es el pensamiento que, si no aflora a la superficie, sí subyace en la mentalidad de los ejecutivos. Como advierte PEÑA BAZTÁN (op. cit.), «la eficacia en la gestión de personal es la medida del respeto que consiga el Departamento. Mientras que en cualquier otro sector de la empresa, la realización de faltas, en la mayoría de los casos, no tiene trascendencia sino en el ámbito reducido donde ocurrieron; cualquier error que se produzca en las actividades de este Departamento tiene una repercusión notable. Crea comentarios, protestas y quejas que recorren todo un grupo de personas antes de llegar a nosotros, y cuando tienen alguna envergadura llegan a oídos y se comentan en las reuniones de Dirección. Piénsese, por ejemplo, lo que supondría un mal cálculo de los importes de las horas extras, en el cómputo de vacaciones, o un error en la comprobación de la eficacia de un ingresado dejando pasar el período de prueba sin recabar el correspondiente informe de su superior, si después resulta que no es conveniente que siga figurando en la plantilla de la compañía. Es muy fuerte decirlo así, pero en Personal no debemos tener errores. 

Sin embargo, como el hombre no es una entidad perfecta, sino que el error, y aun el error multirrepetido, es consecuencia de su mismo natural humano, no nos queda más remedio que arbitrar los medios, para que, mediante oportunos controles y eficaz organización, reducir al mínimo las faltas de forma o fondo que puedan llegar a producirse. La eficacia es imprescindible en el Departamento, pero más que en nadie en su Director, en el hombre que dirige una de las actividades más complejas y de resultados más imprevisibles de las que se llevan a cabo en las industrias. Su formación debe ser muy amplia, independientemente de que después cuente con expertos que le secunden directa o indirectamente. Las técnicas de administración y conducción del personal, psicología industrial, psicosociología, estadística, psicometría, normativa legal, etc., son imprescindibles, descansando sobre unos buenos estudios superiores. Piénsese que cuando el Departamento no es eficaz, su grado de ineficacia se mide en la cantidad de funciones correspondientes al mismo que son desarrolladas por los demás, sin contar con él. Es un fenómeno que acostumbra a producirse en estos casos». Varios autores han insistido en la importancia de la empatía para los hombres de Recursos Humanos, especialmente para su Director. JARRARD define la empatía como «la capacidad de situarse en la posición de otra persona, de crear una relación de simpatía y de prever sus reacciones, sentimientos y comportamiento futuro». Un jefe de línea puede comprender mejor a su personal si es capaz de darse cuenta de que lo que le gusta a él no se diferencia mucho de lo que le gusta a sus subordinados; esta sensibilidad empática se puede adquirir; si no se tiene como don natural, se logra mediante la experiencia, apoyada en un respeto inmenso por las demás personas, sean de la condición que fueren. Georges P. MAGINNESS (Manual de Alta Dirección, Ed. Reverté, S.A. Barcelona, 1967), siendo Subdirector General de Personal de la Warner-Lambert Pharmaceutical Co., de New Jersey, elaboró una serie de principios que debe seguir el Director de Recursos Humanos, sumamente interesantes. 

Helos aquí: 

— Los Jefes de Recursos Humanos deben tener una mentalidad con interés para el negocio. 

— Deben actuar de forma que merezcan la aceptación de la compañía y de los miembros de su plantilla. 

— Los programas relativos al personal deben ser acomodados para cumplir los objetivos, carácter, orientación, dirección y escalonamiento de la marcha del negocio. 

— Debe establecerse un sistema de intercomunicación efectiva dentro del grupo que gobierna las actividades del personal. 

— La plantilla del Departamento de Recursos Humanos debe actuar como un grupo de servicio, sin preocupaciones sobre la autoridad propia de que haya sido investido. 

— La función de Personal debe contribuir a los planes variables y exigencias de la empresa, proporcionando a la «línea» una previsión realista del futuro ambiente humano en el que la empresa actuará. 

— La función de Personal debe formular la política de personal mediante la cual la dirección de línea pueda gobernar de forma efectiva. — El Jefe de Recursos Humanos debe evaluar la ejecución de la actividad de la plantilla, de acuerdo con ejecuciones-tipo específicas. Finalmente, vamos a comentar cuál debe ser la actitud de los hombres de Recursos Humanos: conviene que sea siempre de servicio y que los demás lo sepan y lo perciban. Que resuelvan cuanto antes los problemas que se les planteen y que procuren dar ejemplo con su actitud de madurez humana y de control emocional. ¡Qué extemporánea nos parece hoy la frase de DRUCKER: «Los Departamentos de Personal surgen por doquier, pero ninguno de ellos contiene investigadores que posean máquinas de calcular y títulos universitarios»! (Peter F. DRUCKER. La gerencia de empresa. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1963).

 A tenor de las funciones que tiene a su cargo el Departamento de Recursos Humanos, el perfil o principales características que ha de reunir el Director del mismo son las siguientes: 

— Ha de ser un experto en técnicas de personal, lo que incluye ser un especialista en técnicas de selección, de valoración de puestos de trabajo, de incentivación y motivación, etc., puesto que ejerce autoridad en estas materias sobre las diversas líneas de mando de la empresa. 

— Ha de ser un comunicador y un propulsor de la participación de los trabajadores en la vida de la empresa. — Ha de ser un experto en legislación laboral y administración laboral, puesto que asesora a la Dirección General y vela porque administrativamente se cumpla lo legislado. 

— Por último, es un consultor interno asesorando a la Alta Dirección para ayudarla en los problemas que se presenten con sus colaboradores. Sin embargo, a pesar de estas diferentes características que ha de tener el Director del Departamento de Recursos Humanos, todavía, la función del mismo no ha alcanzado en muchas organizaciones un status equiparable a las funciones de otros directores de otros departamentos de la empresa, como el comercial, el de producción, el de finanzas, etc.

 Las razones pueden ser, en cada caso, de diversa índole, pero, en general, se pueden apuntar las siguientes: 

— No haber podido demostrar su contribución a resultados clave de la empresa, por ejemplo, valor añadido por peseta de costo de personal. 

— No añadir sus actuaciones en la Alta Dirección de la empresa, centrándose más aquéllas en asuntos de los empleados que en materias que conciernen a la misma. 

— No haberse sacudido la etiqueta de staff 

— No operar como centro de beneficios. Al ser un centro de costos, tiene un status inferior.

 — No haberse formado como directivo de negocios. 

— No haber evitado ser uno de los focos de la burocracia de la empresa. 

— Etcétera.

 No obstante, la función del Director del Departamento de Recursos Humanos ha de ser elevada y se le ha de confiar un papel importante en los procesos de cambio, ya que precisamente una de las claves del éxito es aunar las necesidades de la empresa y las individuales de sus trabajadores, y concretamente, los dos grandes objetivos de este departamento son maximizar las prestaciones de todos los puestos de trabajo, e incrementar el potencial de cada persona. 

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