CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

1) Introducción 

A través del análisis de la evolución y desarrollo de la empresa hasta nuestros días podemos ver que como consecuencia de las exigencias del entorno socio-político y económico, la empresa se ha ido adaptando y reestructurando en el tiempo, para así hacer compatible el desarrollo de sus actividades con las restricciones impuestas por el medio en que se encontraba inmersa. En este intento, las empresas que satisfacen las demandas del entorno y aquellas otras que se adelantan a las exigencias del medio y que lo modifican favorablemente para sus fines, sobreviven, se desarrollan y crecen. La importancia que el crecimiento empresarial tiene en la economía de nuestros días es notoria, basta, a título de curiosidad, mencionar, por ejemplo, que la cifra de ventas de las grandes empresas mundiales supera el producto nacional bruto de algunos países. Asimismo, la gran empresa en su proceso de acumulación detenta un gran poder económico que, en ocasiones, es utilizado con fines políticos, en beneficio de sus propios intereses, o más concretamente, en beneficio de su clase dirigente (capitalistas -propietarios y alta dirección-). Citemos como ejemplos: el Caso Watergate, la actuación de la ITT para derrocar al gobierno de Allende, los sobornos de la Lockheed y de la Boeing, las actuaciones de la United Fruits, en Centroamérica, etc. Alternativamente, la gran empresa colabora en la creación de riqueza, es innovadora y es un importante motor del desarrollo económico. A menudo, la cuestión consiste en cuantificar los pros y los contras de la importancia que para el sistema social tiene la gran empresa capitalista. 

2) El crecimiento como objetivo de la empresa

 La formulación concreta de objetivos se produce como consecuencia de una serie de fuerzas internas y externas a la empresa que conforman la actuación de la misma. Por ello, para que una empresa se desarrolle armónicamente ha de satisfacer de alguna manera las demandas internas y externas, es decir, ha de lograr una convivencia equilibrada con aquellos grupos con quienes se relaciona (accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, Estado y comunidad en general). Del conflicto de intereses que surge en la empresa, los que persiguen los administradores (verdadero empresario) suelen prevalecer sobre el resto, por ello, el objetivo crecimiento se revela como el motor de las actividades empresariales, tal y como sustentan destacados tratadistas sobre el particular: Penrose, Galbraith, Marris, Lesourne, etc. Efectivamente, los administradores tratan de maximizar su propia función de utilidad gerencial, sujeta a unas restricciones impuestas por el entorno y por los grupos con que la empresa se interacciona. Así, el sentimiento de poder y el «status social» suelen ir estrechamente ligados al tamaño o dimensión de la empresa y en gran medida al número de áreas geográficas en que la empresa está presente. Además, las remuneraciones de la alta dirección suelen ir ligadas al tamaño y, en particular, al volumen de ventas, y, en ocasiones, al valor de mercado de las acciones. Ahora bien, para que el objetivo crecimiento, sea cual sea su dirección, pueda lograrse, los administradores tratarán de no poner en peligro su propia seguridad, lo cual ha de ser compatible con el necesario equilibrio, que ha de establecerse entre la empresa y su entorno y en el interior de la misma, para de esta manera asegurarse una estabilidad y una flexibilidad o adaptabilidad al medio que les permita cumplir los objetivos marcados. Al contrario que en los órganos biológicos, en el crecimiento empresarial, aun en el supuesto de que los medios y su entorno sean favorables, existe siempre una motivación y una decisión humana consciente. En este sentido, y a la vista de lo dicho anteriormente, cabe pues hablar de un crecimiento empresarial organizado. Qué duda cabe que, en primer lugar, se tendrá que desencadenar el crecimiento para, a continuación, procurar el mantenimiento del mismo. Para crecer resulta condición necesaria la existencia de servicios productivos no utilizados, en especial capacidad de dirección y gestión disponible para el crecimiento. Así, si existe un cierto nivel de desocupación en el sistema productivo, financiero, de investigación, etc., al intentar acercarse a un nivel de actividad normal en condiciones rentables se está desarrollando un proceso de crecimiento. Por ello, y más importante aún, los administradores han de tener la capacidad de dirección disponible para percibir la necesidad y oportunidad de desarrollo, dentro del contexto del proceso de decisión ya estudiado. Si se desea mantener una tasa continua de crecimiento, resulta evidente que la empresa deberá obtener unos resultados suficientemente satisfactorios, para que, junto a la captación de nuevos recursos, se genere nuevo crecimiento. Además, no hemos de olvidar, una vez más, que la obtención de resultados positivos es vital para alcanzar otro objetivo empresarial: la supervivencia. El crecimiento conlleva cambios estructurales e incrementos de tamaño que hace que la empresa sea diferente a su estado anterior. El crecimiento es una variable corriente mientras que la dimensión es un estado. Lógicamente, si crecimiento implica cambios o mutaciones, éstos, debido a la interdependencia entre los elementos del sistema-empresa, se reflejarían con mayor o menor intensidad en las inversiones, ventas, productos, resultados, etc. La figura del empresario ha evolucionado, cambiando, por tanto, el propio contenido de su función de utilidad, es decir, sus objetivos. La estructura social del empresario varía como consecuencia de la separación entre la propiedad y la administración y por la aparición de la tecnoestructura. Este cambio configura una empresa que, entre otras denominaciones, puede definirse como «empresa corporativa» o como «empresa- comunidad de intereses». Hoy día, salvo en empresas de escasa dimensión, aparece claramente separado el concepto de empresario-capitalista o clásico, del empresario-profesional o actual, directivo típico de la tecnoestructura. Estas razones, más las distintas demandas señaladas que influyen en la fijación de objetivos, hacen que se configure una función de utilidad, explicativa del comportamiento de la empresa actual, con una estructura multicriterio o multiobjetiva. La clásica función de utilidad sólo representaba los intereses del empresario-propietario, no reflejando los de los elementos del grupo humano, intereses que integran la «empresa corporativa». La distinción, dentro de los denominados capitalistas o poseedores del capital financiero, es clara. De una parte, aparecen los propietarios de los títulos o partes en que se divide el capital de la empresa que quieren ejercitar determinada función empresarial, por ello estarán, o vinculados a la alta dirección o poseerán ciertos mecanismos de control sobre las decisiones básicas y a largo plazo de la unidad económica. Es claro que en las grandes empresas este tipo de propietarios representa un porcentaje pequeño sobre el total, pero aunque su parte de capital sea reducida, si el resto aparece distribuido entre otros muchos propietarios, puede ser suficiente para ejercer el control de la empresa, debido a la concentración de esa porción en una sola mano frente a la dispersión del resto. Precisamente, los propietarios de ese resto mayoritario suelen ser temporales, es decir, que en empresas de cierto tamaño aparecen como capitalistas, mientras satisfagan su utilidad, pero sin vincularse nunca a la función de empresario de la unidad económica, por lo que pueden cambiar de inversión de capital o de empresa en cuanto dicha utilidad no supere lo mínimo por ellos establecido. Este tipo de propietario se asemeja en su comportamiento al simple inversor financiero, que adquiere activos financieros (capital en sus diferentes formas) en base a los criterios de rentabilidad, seguridad y liquidez. En definitiva, podemos decir que si bien todo propietario temporal puede considerarse inversor financiero, la recíproca no se cumple, como es el caso de los obligacionistas o poseedores de las obligaciones emitidas por una sociedad anónima, que siendo inversores financieros no son propietarios de aquélla.

 3) Estrategias de crecimiento

 El crecimiento de la empresa puede desarrollarse en diferentes direcciones según sean las estrategias que persiga. Sobre estas estrategias, diversos autores han planteado los factores más importantes, que tanto sirven para lograr determinado crecimiento como para conseguir el objetivo de «supervivencia». Una clasificación de las mismas puede ser la siguiente: 

— Estrategias de expansión. 

— Estrategias de diversificación. 

— Estrategias de innovación

. — Estrategias de entorno. 

Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa, sin añadir nuevos productos a los ya existentes, ni penetrando en nuevos mercados. Asimismo, la empresa puede desarrollarse introduciéndose en nuevos mercados con sus productos tradicionales o, por el contrario, con nuevos productos en mercados tradicionales. Cuando la empresa añade simultáneamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes se dice que se produce el fenómeno de la diversificación total. La diversificación horizontal pretende ir aprovechando las experiencias comerciales y técnicas en la búsqueda y lanzamiento de nuevos mercados y productos, procurando acudir a bienes sustitutivos y complementarios que ofrecerá en el mercado. La integración vertical busca asegurar la colocación de los productos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad económica, para lo que es básico utilizar la política de adquisición, participación y control en empresas pequeñas y medianas (filiales), las cuales actuarán tanto como proveedoras que como clientes. También se distingue entre diversificación concéntrica y diversificación heterogénea. A empresas que adoptan ambas se les denomina conglomerados, entendiéndose por conglomerado «puro» aquella empresa diversificada heterogéneamente. Así, cuando los movimientos de diversificación adoptados tienen alguna relación técnica o comercial con las actividades tradicionales de la empresa, se dice que la empresa se diversifica concéntricamente. En general, los conglomerados de tipo concéntrico suelen poseer un núcleo central, el cual representa el punto fuerte o actividad principal, ordenando a su alrededor y en orden decreciente según sus ventajas competitivas el resto de las áreas de actuación. En cambio, en el caso de un conglomerado «puro», los productos nuevos y los mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Dado que la diversificación la hemos visto en base a relaciones producto-mercado, podría hablarse también de diversificación industrial o de productos y diversificación geográfica o de mercados. Esta última puede, a su vez, producirse dentro de un mismo país o a escala internacional. Así, la «unidad» económica de producción que puede alcanzar un mayor grado de diversificación es el conglomerado multinacional, el cual puede lograr conjuntamente los efectos derivados de la diversificación industrial e internacional. La empresa preocupada por el crecimiento en sí, es consciente de que ninguna unidad de producción se encuentra libre de amenazas de obsolescencia de sus productos, saturaciones de los mercados en que opera y cambios a nivel internacional de estructuras de mercado y sectoriales. Estos cambios, a veces tan rápidos y sorprendentes que traen consigo una reducción de la vida de los productos y, en ocasiones, desaparición de industrias y creación de otras nuevas, demandan de la empresa un continuo estudio de sus relaciones con el medio para buscar e investigar sobre nuevas oportunidades de inversión.

 4) Planificación del crecimiento 

No cabe duda que toda planificación económica comienza con la planificación que la empresa realice de su crecimiento, en la cual habrán de combinarse un conjunto de factores, estrategias y condiciones internas y externas a la unidad económica. Esta planificación del crecimiento aparece, por tanto, como base de los planes a largo plazo que se puedan elaborar. Para poder entender mejor los problemas que conlleva esta planificación, es conveniente que maticemos las formas en que se puede desarrollar el objetivo crecimiento. En una primera aproximación podemos distinguir entre crecimiento externo e interno. Entendemos por crecimiento externo el logrado mediante la adquisición de empresas, mientras que el interno será aquel alcanzado por la realización de nuevas inversiones por la propia empresa. Pero, matizando algo más, podemos presentar las siguientes formas. 

— Crecimiento cero o control del desarrollo a un tamaño adecuado para su supervivencia y eliminación de riesgos. 

— Crecimiento interno puro o incremento en productos y mercados tradicionales. 

— Crecimiento interno diversificado o incremento de productos y mercados nuevos. 

— Crecimiento externo puro o adquisición, participación y control de empresas de la misma actividad o conectadas directamente con su proceso productivo.

 — Crecimiento externo diversificado o adquisición, participación y control de empresas con productos y mercados nuevos en relación a los ya existentes. 

Formas de planificar el crecimiento que pueden combinarse para definir el modelo a seguir por la empresa en determinado intervalo temporal. En definitiva, que una vez identificada la industriamercado en que la empresa desea invertir, puede plantearse la alternativa de si hacerlo por procedimientos externos o internos. Evidentemente, suponiendo que ambas son rentables según los criterios de selección de inversiones vistos en otros temas, elegiremos aquella cuyos resultados netos esperados sean superiores. Ahora bien, habrá que tener en cuenta que en el caso de inversión interna tendrá que transcurrir un cierto tiempo desde que comienza la misma hasta que empieza a funcionar (producir) para homogeneizar temporalmente esta inversión como una equivalente a emprender por procedimientos externos, ya que al adquirir una empresa se adquiere una organización en funcionamiento que empieza a generar resultados inmediatamente.