COMPONENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento y las personas constituyen, sin lugar a dudas, el núcleo de la capacidad competitiva de las empresas en la nueva economía. Las personas definen, a su vez, el núcleo dentro del núcleo, ya que sin ellas no se puede generar, difundir o utilizar apropiadamente el conocimiento en el seno de la organización. Así mismo, la tecnología, utilizada adecuadamente, constituye una herramienta útil y potente, pero siempre al servicio de las personas, que en última instancia constituyen la base fundamental para la creatividad y la innovación. En concreto, la dirección de RR.HH. resulta clave para la adecuada GC, ya que no se puede entender ésta sin un riguroso desarrollo al efecto de las políticas adecuadas de dirección de personas. El potencial oculto de motivación de las mismas es verdaderamente inmenso y sería un grave error no aprovecharlo; precisamente la GC brinda una excelente oportunidad para reforzar la implicación y compromiso de las personas hacia la consecución de los objetivos de la empresa. Así, al referirnos a la gestión del conocimiento se ha de considerar que hay aspectos inexorablemente unidos a la misma ya que en primer orden, su aplicación se pretende para organizaciones. Por tanto, señalada dicha premisa, se habrá de considerar las partes de la misma, los aspectos materiales e inmateriales que la componen, la comunicación interna y externa de la empresa, su cultura organizativa, los conocimientos que la empresa posee consciente o inconscientemente y por supuesto, su capital. Esto es, la empresa analizada desde una perspectiva transversal que afecta a todas sus variables críticas. 

De tal modo, se debieran considerar diferentes estadios en el proceso de desarrollo de un proyecto de gestión del conocimiento para maximizar los beneficios que ésta reporta a la empresa y al equipo de personas que la integran. Así, la comunicación, la cultura organizativa, los conocimientos en la empresa y el capital constituirían los peldaños que llevarían a la organización a un desarrollo más sostenible y transversal. El análisis de la comunicación permitiría conocer el estado de la situación y el posterior diseño ajustado a necesidades de maximización y objetivos de crecimiento, optimizando la inversión de la implementación de un plan de gestión del conoci miento. La cultura organizativa es crítica para el éxito y vitalidad de este tipo de proyectos por lo que, al mismo tiempo, también es Fundamental conocer los parámetros que la constituyen y determinan, para contribuir, en la medida de lo posible a las modificaciones que permitan alcanzar funcionamientos más dinámicos. El conocimiento es el factor sobre el que se sustentaría el proyecto y sobre el que se hará una profundización más detallada en adelante, teniendo el plan que trate de optimizarlo que tener siempre presente la máxima de medir para mejorar, enfocado desde el prisma de organización que aprende constantemente, por lo que la virtualidad del mismo ha de permitir su consideración como capital, inclusive de aquel más intangible. De forma gráfica se podrían representar las cuatro Cs de la gestión del conocimiento de la manera que se representan en el siguiente cuadro, donde se observa los estadios anteriormente citados y como cada parte constituye a su vez una parte inexorable para el conjunto del todo.

 1) Comunicación 

Por propia experiencia, habrá notado numerosas ocasiones en las que no expresaba exactamente lo que pensaba u opinaba. De la misma forma, tampoco es sencillo percibir los mensajes de los demás sin añadirle algún aspecto subjetivo propio al contenido del misma «me está explicando algo que ya sé y además, esta técnica es más rápida». « La comunicación es la transferencia de una idea de una mente a otra a través de un canal determinado, esta idea debe estar claramente concebida en la mente del emisor, ser presentada de modo que estimule la receptividad de la otra persona y expresada en términos tales que permitan a ésta comprenderla correctamente ». El siguiente cuadro ilustra la importancia de una buena comunicación personal y organizativa para la salud de la empresa ya que expresa claramente cómo se deteriora una idea concebida en la mente del emisor hasta la aplicación final por el receptor. Esto es, la subjetividad y la distorsión son dos factores que influyen en el objeto comunicativo que siempre se ha de considerar por lo que habremos de verificar y reforzar las debilidades comunicativas de nuestra organización como primera etapa ineludible en un proceso orientado hacia una gestión del conocimiento. LO QUE SE QUIERE DECIR – LO QUE SE SABE DECIR – LO QUE SE DICE – LO QUE SE OYE – LO QUE SE ESCUCHA – LO QUE SE COMPRENDE – LO QUE SE ACEPTA – LO QUE SE RETIENE – LO QUE SE PONE EN PRÁCTICA La comunicación organizacional es más voluminosa pues no sólo es un flujo de información dentro de la organización, sino entre ésta y su ambiente. De tal modo que el proceso de comunicación organizativa se retorna en más complejo que el puramente personal, por ello, deberemos auditar la existencia o no de un Manual Corporativo para las comunicaciones internas y externas, la eficacia y el cumplimiento del mismo, los canales de comunicación de la dirección con los empleados y viceversa, las vías para recoger sugerencias y quejas de empleados y clientes, así como los contenidos y eficacia de las reuniones internas, entre otros. La comunicación es vital para cualquier proyecto incipiente de gestión del conocimiento. No basta pues con enfoques integrales que traten de maximizar nuestro potencial a través de herramientas técnicas más propias a la gestión del conocimiento. Habrá que dar respuesta transversal sobre aquellas premisas basamentales que hacen rodar a nuestra compañía hacia el futuro con sostenibilidad, lo que se denominará aquí: las cuatro Cs de la gestión del conocimiento. Y para ello, para crecer sostenidamente en un mercado como el actual, debemos reforzar y mejorar la política de comunicación interna y externa de nuestra empresa para hacerla rápida, eficaz y permeable. 

2) Cultura

 Como se ha citado, la gestión del conocimiento se ha de enfocar desde una perspectiva que responda a las motivaciones que la impulsan y que permita, a través de su ejecución, el desarrollo de líneas estratégicas que contribuyan a la empresa al mantenimiento o consecución de ventajas competitivas sostenibles en un mercado claramente más rivalizado y hostil que en años precedentes. Partiendo de este prisma transversal se podría coincidir en que la cultura y el clima laboral constituyen una cuestión crítica para el éxito de un proyecto de estas connotaciones. Más allá del diferencial que pueda significar el potencial de nuestro capital material, la fuerte competencia a la que nos vemos sometidos por los procesos de concentración de capitales y de liberalización de mercados hacen que inexorablemente se deba de maximizar otros capitales (intangibles) con los que conseguir mantener márgenes competitivos en los mercados. Consciente de ello, ya en 1990 citaba un empresario japonés ante un Foro de EE.UU.: «Nosotros ganaremos y Ud. perderán. No pueden hacer nada para evitarlo. Creen firmemente que la buena dirección son los directivos a un lado y los trabajadores al otro. Por un lado los hombres que piensan y por el otro los hombres que sólo trabajan. Para ustedes, la dirección es el arte de transferir suavemente las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores. Nosotros hemos superado esa fase. Para nosotros la dirección es el compromiso intelectual de la fuerza de trabajo en su totalidad al servicio de la compañía, sin autoimponerse barreras funcionales o de clase. Sólo el compromiso de las mentes de los empleados puede permitir a la empresa vivir con los vaivenes y con las exigencias de su nuevo entorno». De ahí que, se pueda coincidir nuevamente al señalar que la cultura empresarial para los conocimientos es premisa fundamental e ineludible para cualquier organización que desee la maximización de su capital intelectual y su supervivencia en el mercado. La gestión del conocimiento pivota, esencialmente, en torno al uso de herramientas informatizadas que operan a partir del saber-haber explícito o tácito de mujeres y hombres, personas, que constituyen la premisa básica de una organización. Como personas que son, la subjetividad, los roles, los reforzamientos y los temores personales son parte ineludible de esta clase de procesos de mejora empresarial que no deberán obviar el ámbito en el que se desenvuelven para la consecución de resultados positivos. 

Se trata, en definitiva, de crear un clima laboral propicio para el progreso de la empresa, entendida como una entidad que les une a todos más allá de las rivalidades competitivas a las que cada mujer y hombre que la compone se ve sometido en muchos órdenes de su vida cotidiana. Se trataría de construir organizaciones que aprenden. Es decir, instituciones con una clara vocación para anticiparse, adaptarse y cambiar según se requiera. Potenciando abiertamente la comunicación sincera entre los miembros de la empresa, la disminución de barreras directivas jerárquicas, apostando fuertemente por la iniciativa innovadora y asumiendo en todas las secciones los nuevos valores. Esta cultura de organización que aprende, sin duda, eliminaría muchos de los temores que nacen entre los empleados al suponer que este tipo de proyectos atenta contra su propia permanencia en el puesto, contra su saber-hacer competencial, contra sus aciertos y defectos. Se trata pues de todo lo contrario, de hacer efectiva una cultura que favorezca la confianza y lealtad de todos hacia la empresa y la de ésta con la de todos. Incorporando valor añadido al potencial del capital intelectual de la compañía a través de la asunción real de un clima laboral y una cultura más adaptada a los requerimientos que las sociedades y los mercados del Siglo XXI reclaman. Esto es, retomar los errores con filosofías encaminadas hacia la búsqueda del origen de los mismos para cambiarlos de raíz, huyendo de las tradicionales cazas de brujas en la identificación de culpables. Las organizaciones deben estar dispuestas a, literalmente, aprender y aprehender. Facilitar canales para que la comunicación circule rápida y eficazmente por la organización permitiendo actitudes proactivas y permeables al entorno. Resultará enonnemente complejo la instauración de un modelo fundamentado en las premisas señaladas, si bien algunas empresas españolas ya iniciaron su camino en dicho sentido con unos resultados muy buenos

. Así, por ejemplo IRIZAR ha recibido en el año 2000 el premio europeo de Excelencia Empresarial por su modelo de gestión, fundamentado en un modelo de organización que aprende continuamente. IRIZAR, empresa del grupo Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), posee en la actualidad 632 empleados en España y 1900 en todo el mundo. En este ejercicio tiene previsto alcanzar los 40.000 millones de facturación. En 1990-91 obtuvo perdidas por valor de 1.000 millones de pesetas. A partir de ahí, un nuevo equipo de gestión transformó la empresa, creó una organización horizontal, con equipos de trabajo autogestionados guiados por objetivos, destruyendo la tradicional «horade fichar» y disminuyendo al mínimo las jerarquías organizacionales, dando por el contrario mayor libertad-responsabilidad a los equipos de trabajadores para lograrlos en los horarios que ellos estimaran, implementado a su vez procesos de mentorizaje dentro de los mismos. Hoy, IRIZAR es valorada por The Economist como la empresa más eficiente en el sector de construcción de autobuses. 3) Conocimiento El conocimiento es la combinación de información, experiencia, contexto, interpretación y reflexión. No obstante, en un estudio más detenido del concepto se podría hablar de cuatro clases principales de conocimiento:

 a) Conocimiento captado

 Procedente del exterior de una organización, resultando explícito para la empresa. Por ejemplo, patentes, cursos de formación para empleados...

 b) Conocimiento creado

 Es el generado en el interior de la organización, pudiendo resultar explícito o tácito para la misma. Por ejemplo, metodologías de construcción de productos y el saberhacer tácito de los trabajadores en la construcción. 

c) Conocimiento explícito

 El saber que puede ser transmitido o compartido en el interior de la organización de forma eficaz y relativamente rápida debido, principalmente, a su composición en torno a elementos técnicos y en menor medida a lo relacionado con capacidades y actitudes.

 d) Conocimiento tácito

 El conjunto de saberes o implementaciones de los empleados en torno a la cadena de valor de la emprcsa y que tiene cierta complejidad para ser codificado y transmitido al resto de miembros del equipo. El conocimiento tácito esta más próximo a las actitudes, habilidades y cultura personal, de ahí, su carácter más intangible si cabe. Partiendo de estas definiciones, la gestión del conocimiento se suele enfocar de distintas formas en torno a cada uno de los prismas, objetivos y teorías que la fundamenten, si bien, los conocimientos tácitos y explícitos constituyen la base teórica de la mayoría de los proyectos que implementan. 

Al respecto, una magnífica clasificación que agrupa en torno a cuatro amplias gamas de objetivos: 

— La creación de almacenes de conocimientos. 

— La mejora al acceso a esos conocimientos. 

— El fomento del ambiente propicio para los conocimientos, y 

— La gestión del conocimiento como un activo. A pesar de la supuesta transparencia conceptual que pudiera derivarse de la primera clasificación, los almacenes de conocimientos no son simples cajas donde se guarda y se facilita el acceso a información de distinto tipo.

 Es mucho más que eso ya que se permite la utilización de conocimiento, cual incorpora a los datos otro tipo de inputs como pudieran ser los derivados del modo en que el equipo humano afrontó la cuestión crítica, así como los relativos al contexto y diversas opciones previas que finalmente fueron desechadas, etc. 

Principalmente, se pueden identificar tres bases distintas de almacenes de conocimiento:

 — Externo; relativo a la información sobre la competencia y el entorno-contexto en el que ésta desarrolla sus productos, sobre normativa jurídica y fiscal que incida de algún modo sobre la empresa. 

— Estructurado interno; materiales de marketing del producto, informes sobre procesos internos de gestión, técnicas y métodos en torno al producto... 

— Informal interno; grabaciones de conversaciones que se hayan llevado a cabo en grupos de mejora, charlas o impresiones recogidas y debidamente procesadas sobre aspectos relativos al funcionamiento de la empresa entre los empleados, etc. 

Se trata de construir verdaderas herramientas que permitan comprender el saberhacer organizativo ante determinados retos que también habrán de registrarse, acumulando inputs que resulten de interés y facilmente utilizables para el aprendizaje del conjunto de la organización. La mejora al acceso de los conocimientos tiene como fin último el facilitar las vías y optimizar los tiempos de captación de competencias que repercutan en la persona y en la empresa. Se podrían enumerar numerosas herramientas de este tipo. Por ejemplo, la creación de bases de datos informatizadas de expertos por áreas temáticas en la empresa que compartan experiencias a través de foros o intercambios en tiempo real a través de preguntas electrónicamente. Otras compañías de mayor tamaño como BP han creado canales en internet a través de video-conferencias que les ha redundado en una importante reducción de costes pues, entre otros, dichas teleconferencias han pennitido que se arreglasen problemas en los pozos de petróleo a distancia desde lugares remotos o bien, el intercambio de información sensible entre directivos de distintas zonas del Mundo. 

Otras grandes empresas como KPMG Consulting poseen bases de datos de sus proyectos de consultoría que a través de intranet permiten el acceso a las mismas desde sedes distintas, facilitando un considerable que no sólo ahorra tiempo y dinero sino que, además garantiza la sostenibilidad de cierta ventaja competitiva sobre otras consultoras al poder contrastar numerosas experiencias previas antes de emitir un diseño final de los proyectos. Asimismo, la clasificación refleja otras dos tipologías de estudios y proyectos de implantación de la gestión del conocinriento. Estos son, aquellos derivados del fomento de un ambiente propicio para los conocimientos, el cual iría encaminado a diversos tipos de incentivos remunerados, publicidad interna y otras técnicas que procurarían una mayor implicación de los empleados con la empresa y con el proyecto. Y por último, la gestión del conocimiento como un activo centrado en posibilitar el capital intelectual de una empresa en sus estados contables, procurando no solo información más cualificada a sus directivos sino ofreciendo la propia empresa como un atractivo para la inversión en base al potencial intangible de la misma. 

4) Capital Intelectual 

Todas las empresas poseen activos tangibles e intangibles, teniendo buena parte de los recursos de las mismas un fiel reflejo contable. Precisamente, el capital intelectual viene siendo un activo intangible que en los últimos años ha pasado a formar parte de numerosas cuentas de empresas tan notorias como Skandia, logrando con ello una claridad aún mayor de los recursos de las mismas. El capital intelectual se interpreta y se conceptualiza según los autores de distintas formas. Si bien aquí se seguirá -principalmente- a una de las pioneras en la conceptualización del tema, Annie BROOKING, quién los divide en cuatro: activos de mercado, activos de propiedad intelectual, activos centrados en el individuo y activos de infraestructura.

 a) Activos de mercado

 Potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado, entre otros: las marcas, las clientelas, la fidelidad... En ello incidiran las campañas de marketing que ayudan a posicionar a la empresa en el mercado de manera clara. Por ejemplo, The David Hunie Institute justifica el pago de más del doble del precio de Nestlé sobre Rowntree ya que la primera quería introducirse en el mercado de las chocolatinas por unidades y la segunda poseía una serie de marcas y distribución fabulosa, KitKat, Smarties, Polo..., además de fidelidad y sostenibilidad en las ventas. Significando que Nestlé no sólo compró activos materiales, sino que pagó estratégicamente por los activos intangibles de Rowntree.

 b) Activos propiedad intelectual

 Es el saber hacer (know how) de la empresa. Las patentes, derechos de fabricación, marcas de fábrica, derechos de diseño y otros que frecuentemente no se explotan por la empresa, pese a registrarse en la Oficina de Patentes y Marcas de nuestro país. Las patentes y otros derechos deben protegerse pues constituyen un mecanismo considerable de ingresos por royalties. Así, por ejemplo, la cámara Kodak instamatic fue patentada por más de cien registros, no sólo para dificultar su copia por la competencia sino para asegurar mayores ingresos por el citado concepto. Así, mantener una gestión de nuestro conocimiento explicitado a través de derechos de propiedad es fundamental pues, fruto de una gestión ineficaz, se suelen perder ingresos derivados, entre otros, de no hacer una adecuada protección y seguimiento de otros productos similares de nuestra competencia que pudieran tener aspectos parciales de tecnología nuestra.

 c) Activos centrados en el individuo 

Cualificaciones personales del individuo, sus conocimientos y la forma de desempeñar en el individuo. Comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnada en los empleados de la organización. La empresa tiene el deber de considerarlo no sólo como un coste sino como un beneficio que repercute en la propia empresa. ISIDORO SÁNCHEZ. S.A. es una empresa española de topografía ejemplar en una visión del capital intelectual centrada en los individuos ya que, ha diseñado e implementado en el año 2000 un plan estratégico de mejora continua basado en su más valioso recurso, sus empleados. Desarrollando al respecto diversas metodologías de gestión del conocimiento, con las que no sólo se procura una traslación en su valor contable sino, sobre todo, desarrollar las personas de su equipo para así, lograr más calidad y sostenibilidad como empresa.

 d) Otros activos

 «Son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen posibles el funcionamiento de la organización... la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de los riesgos, los métodos de dirección de una fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de datos de información sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicación o también las teleconferencias..., aunque de todos estamos hablando del modo en que se emplean los activos materiales ». En relación a los mismos, es fundamental, dado el contexto, adecuar nuestras organizaciones para la colaboración con otras empresas en proyectos de interés conjunto. Los procesos de concentración de capitales de grandes empresas obligan a competir con unos márgenes difíciles para las PYMES, para ello no sólo se han de disponer activos materiales adecuados que nos permitan asumir los retos con éxito sino también, adecuar la cultura corporativa para el éxito de dichos proyectos. Hacer efectivo el slogan «colaborar conmigo es fácil» es un activo intangible de excelente valor. Por otra parte, el citado Modelo Intelect de gestión de capital intelectual tiene por finalidad crear mejoras constantes, crecimiento a largo plazo y generar información relevante para la organización, así como reflejar más fielmente el valor de la empresa para terceros. Esto es, hacer efectiva la gestión del capital intelectual con carácter estratégico y especial cuidado en la potenciación del conocimiento.

 A continuación, se ha elaborado un cuadro que resume los componentes y estructuración del mismo. Numerosas empresas han desarrollado planes de capital intelectual basados en el Modelo Intelect, entre ellas UNIÓN FENOSA o SUN MICROSISTEMS. Esta última, por ejemplo, tenía problemas de eficacia en la relación entre el Departamento de marketing y la fuerza de ventas, lo cual se unía a la inexistencia de mecanismos que evaluasen los resultados financieros del primero, al igual que tampoco existían referencias financieras personalizadas, ni tan siquiera se conocían centralizadamente los proyectos en seguimiento o el estado de las colaboraciones con otras empresas.